Управленческий контроль: отчеты начальников, менеджеров, полевых сотрудников. ч.1.

отрывок из книги Татьяны Сорокиной "Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль"

Общее количество отчетов, необходимых менеджменту компании для управления продажами, может варьироваться от компании к компании. А с учетом работы полевых сотрудников через программные средства понятие отчета трансформируется в заполнение определенных форм на компьютере и/или анализ полученных данных средствами информационной системы. В зависимости от специфики продаж продукции компании, принятого в компании управленческого учета и целей бизнеса состав и содержание отчетов варьируются от компании к компании. Приводим лишь базовые, наиболее часто используемые отчеты. В целом отчеты можно разнести по основным четырем блокам мониторинга.

1. Мониторинг операционной эффективности, включает количество и приросты продуктивных и результативных визитов, а также развитие категорий (продуктовых или определенных по уровню маржинальности товарных групп), развитие ассортимента (минимальная и расширенная матрица по типам точек).
2. Мониторинг развития клиентской базы, включает развитие клиентской базы, то есть увеличение АКБ, включая развитие регулярно закупающих продукцию клиентов, подключение новых, перевод из нестабильных, прекративших приобретать, и других групп клиентов в разряд стабильно закупающих продукцию.
3. Мониторинг представленности и мерчандай­зинга.
4. Мониторинг прибыльности и затрат, в том числе маржинальность/рентабельность/эффективность деятельности полевого персонала (включая стоимость и маржинальность визитов и заказов торговых представителей).

Каждый из блоков обычно содержит не один отчет, а несколько вариантов для создания целостной картины с полной информацией для принятия управленческих решений.

Мониторинг операционной эффективности. Для примера приведем отчет за неделю команды торговых представителей из 10 сотрудников (см. Отчет «Операционная эффективность полевого персонала (неделя, месяц)» – Таблица 10).Мы видим перевыполнение плана посещений на 3 %. Однако данные по выручке за неделю показывают на снижение объемов продаж относительно планируемых на 11 %. Подробный анализ показывает, что общее количество посещений было увеличено за счет визитов к самым незначительным клиентам (в прилавочные магазины и павильоны) с небольшими заказами. А посещений наиболее значимых клиентов–гипермаркеты, супермаркеты – с целью продажи расширенного ассортимента зарегистрировано меньше, чем планировалось, выполнение плана составило 57 % в супермаркетах и  80 % в гипермаркетах. То есть при общей большой оперативной загруженности торговые представители пропустили большие заказы. И даже очень хорошие показатели проработки специализированной розницы, которая также относится к приоритетным клиентам, не смогли выправить общую ситуацию снижения продаж. Поэтому на следующей неделе в фокусе супервайзера должна оказаться проработка наиболее крупных клиентов.

Еще одним отчетом, который необходим супервайзеру для анализа работы полевых сотрудников, может быть отчет, включающий суммы заказов, а также количество и объемы закупок по позициям в заказах самых крупных клиентов, например топ-20 или топ-30 по выручке.

В качестве примера отчетной формы для управления маржинальностью продаж приводим вариант план-фактного мониторинга продаж высокомаржинальной и низкомаржинальной продукции менеджерами.

Таблица 9.Отчет по продажам
по типам маржинальности продукции

Таблица 10. Отчет «Операционная эффективность полевого персонала
(неделя, месяц)»

Продолжение следует …

Управленческий контроль в продажах, часть 2 

Управленческий контроль в продажах, часть 3

Управленческий котроль в продажах, часть 4