Управленческий контроль: отчеты начальников, менеджеров, полевых сотрудников. ч.2.

отрывок из книги Татьяны Сорокиной "Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль"

 Мониторинг развития клиентской базы. В зависимости от того, на каком рынке работает компания – падающем, стабильном, растущем – фокус внимания и приложения усилий продавцов смещается. На растущих рынках много усилий уделяется растущим клиентам, увеличивающим бизнес, иновым клиентам. А на стабильных и падающих рынках необходимо долго и упорно прорабатывать существующих клиентов, направляя усилия на вытеснение конкурентов из клиента и замещение конкурирующих позиций нашими. Изменения в закупочном поведении клиентов отчетливо проявляются в течение месяца и квартала, с такой периодичностью обычно и выполняется мониторинг.

Вот типичная для последних 2-3 летситуация в компании, продажи которой не растут или стагнируют (см. Таблицу 11).Менеджеры, объясняя падение продаж, ссылаются на снижение покупательской способности, общее ухудшение рынка и уменьшение закупок клиентов. Однако подробное рассмотрение истории продаж поклиентнодемонстрирует иное: среди клиентов много компаний, увеличивающих закупки, например в северо-западном округе у всех клиентов отмечается рост продаж.При этом действительно, есть компании, по которым объемы снизились, и каждую из них необходимо рассмотреть индивидуально, чтобы выяснить, почему произошло снижение. Возможно, клиент стал больше закупать у конкурентов, и это неплохая ситуация с точки зрения потенциального роста продаж. Ведь зная слабые стороны конкурента, можно подготовить интересное предложение и доносить его через переговорные техники, экономические доводы и активные контакты. Возможно, у клиента действительно сокращается бизнес и надо срочно искать других клиентов в регионе для компенсации потерь. И совсем другая тактика продаж должна быть применена к растущим клиентам. Однако и при взаимодействии с благополучными клиентами, надо рассматривать каждого их них индивидуально. Еще раз предлагаю использовать для этого технологию WFM– анализа, о которой шла речь в первой главе.

Таблица 11. Динамика продаж по клиентам

Регион	Выручка 2016 г.,тыс.руб.	Выручка 2017 г.,тыс. руб.	Кол-во клиентов	Изменение объема продаж за год
Москва и МО	7 605	8 351	4	10 %
Москва и МО	159 289	125 433	6	-21 %
ПФО	19 566	21 686	3	+11 %
ПФО	98 101	80 806	7	-18 %
СЗФО	77 496	101 229	8	+31 %
СЗФО	51 563	38 182	4	-26 %
СКФО	9 745	17 691	2	+82 %

 

Еще один аспект мониторинга и анализа, открывающий возможности увеличения продаж: это мониторинг клиентов по покупательскому поведению. При обсуждении KPIя перечисляла разные варианты покупательского поведения. Очень важно развивать сегмент стабильных клиентов. Как видим на диаграмме, хотя стабильные клиенты составляют всего 33 % в численности клиентской базы, их вклад в выручке достигает 78 %.Основная задача менеджеров – расширение числа стабильных клиентов за счет временных, разовых, нестабильных клиентов.

Рисунок 11.  Стабильность клиентской базы, % от общего количества клиентов

 

Рисунок 12. Выручка по типам клиентов, %

Если в ежемесячном или ежеквартальном отчете мы обнаруживаем клиентов, которые прекратили закупки, то руководитель берет на контроль действия менеджера по возращению клиента. Также важно отслеживать количество и объемы продаж в привлеченных за отчетный период новых клиентов. Приведенные ниже данные довольно типичны: как правило, объемы продаж новым клиентам меньше, чем потерянные продажи в старых клиентов. Это закономерно: первое время клиенты делают небольшие закупки. Поэтому даже при одинаковом количестве новых и потерянных клиентов снижение объемов будет больше.

Таблица 12. Динамика продаж по потерянным клиентам

Клиенты	Коли­чествоклиен­тов	Выручка 1 кв. 2017 г., тыс. руб., с НДС	Выручка 2 кв. 2017 г., тыс. руб., с НДС	Потери в продажах по прекратившим работу клиентам, тыс. руб.
Потерянные	12	140 033	32 704	107 328

 

Таблица 13. Динамика продаж по новым клиентам

Клиенты	Коли­чествоклиен­тов	Выручка 1 кв. 2017 г., тыс. руб., с НДС	Выручка 2 кв. 2017 г., тыс. руб., с НДС	Итоговые объемы продаж, тыс. руб.
Новые	12	18 221	84 759	84 759

 

Также руководитель отслеживает показатели проработки ассортимента менеджерами. В классической структуре продаж потребительских товароврегиональный менеджер полностью отвечает за продажи на территории. Среди основных клиентов – дистрибуторы и региональные сети. Помимо ассортиментных матриц, эффективной практикой является контроль топовых позиций по АВС-анализу. По сути, это самые ходовые продукты, наиболее раскрученные и хорошо принятые рынком. Это означает, что продавать такие позиции легче, чем малоизвестные на рынке. И еслидистрибутор не закупает хотя бы несколько топовых позиций, то это в первую очередь недоработка регионального менеджера. Часто компании первые топ-10 позиций в канале принимают как обязательный, само собой разумеющийся ассортимент.Например,компания-производительне подготовила ассортиментные матрицы для канала «Дистрибуторы», однако по умолчанию предполагалось, что позиции– лидеры продаж присутствуют в закупках у всех дистрибуторов. Анализ выявил другую картину. Всего в портфеле компании было60 SKU, причем 8 из них приносят ей 72 % выручки. Ниже приведена таблица с данными по количеству и доледистрибуторов, не работающих с топ-позициями в ассортименте. Оказалось, что только у¹/₃ дистрибуторов присутствуют все 8 самых ходовых позиций. Для получения дополнительных продаж за счет топ-позиций менеджерам была выставлена цель по проработке оставшихся ²/₃ дистрибуторов.

Таблица 14. Качество работы с ассортиментом в канале «Дистрибуторы»

Товарная марка/ Категория/ SKU	Доля SKU в выручке за 2017 г.	% Дистрибуторов, у которых отсутствует позиция	Количество Дистрибуторов, у которых отсутствует позиция
SKU 1	16,8 %	14 %	19
SKU 2	13,6 %	14 %	20
SKU 3	7,7 %	16 %	23
SKU 4	10,2 %	33 %	46
SKU 5	8,6 %	33 %	46
SKU 6	5,0 %	34 %	48
SKU 7	5,0 %	19 %	27
SKU 8	4,8 %	18 %	25

 

Потенциал дополнительных продаж в каждого клиента также поддается расчету. Для примера возьмем данные по продажам в региональные розничные сети.

 

Таблица 15. Потенциал продаж в региональные сети

Сеть	ТМ «Ягодная поляна», кол-во позиций в ассорт.	ТМ «Полярная сказка», кол-во позиций в ассорт.	ТМ «Северное сияние», кол-во позиций в ассорт.	Среднемесячная выручка с НДС, руб.	SKUв ассортименте	Потенциал матрицы, %
Кристалл	52	1	14	403 156	67	43,8 %
Prisma	20	5	0	368 238	25	35,9 %
Семья	0	18	0	367 137	18	30,3 %
ЛЭНД	22	2	0	332 074	24	41,5 %
Командор	15	9	6	301 536	30	49,1 %
МясновЪ	2	8	0	265 529	10	19,1 %
Анкор	6	12	17	264 266	35	46,5 %
Эссен	13	15	7	233 433	35	59,1 %
Полярная звезда	36	18	17	221 182	71	74,8 %
Гастроном Михайловский	40	14	15	210 245	69	69,8 %
ХЦ	42	9	11	19 112	62	63,9 %
СитиСтар	42	19	2	183 473	63	67,6 %

 

Как показывает таблица 15, общее количество позиций в ассортименте сетей варьируется значительно: от 10 до 71SKU по трем торговым маркам компании. Если рассчитать долю средних продаж по каждой из позиций в матрице сетей и скорректировать ее с учетом выручки каждой из сетей, то мы получим целевую матрицу с объемами продаж по каждой сети. Разница между реальными продажами и целевой матрицей отражена в столбце «потенциал матрицы, 5%». Конечно, не стоит ставить эту цифру в планы КАМа по сети, однако детально рассмотреть позиции, которые продаются в небольших объемах или не отгружаются в сеть вообще – необходимо для выставления плана продаж. С учетом большой региональной специфики макрорегионов правильно иметь матрицы с обязательным (стратегически важным) ассортиментом и дополнительным, расширенным ассортиментом, где позиции могут варьироваться от региона к региону. Например, матрица расширенного ассортимента состоит из 15 SKU, из которых 5 должны отгружаться в сеть.

Руководитель службы продаж ежемесячно(ежеквартально и ежегодно) отслеживает изменения объемов продаж по каналам и продуктовым категориям. В общем виде ежемесячный отчет включает данные по планируемым и фактическим объемам продаж,отклонения от плана, фактическую динамику объемов.

 

Рисунок 13. Пример годового отчета по продажам, сформированный типовыми средствами программы «1С:Управление торговлей»

Отчет может быть дополнен (расширен) даннымииз рассмотренных выше показателей: данными по продажам ассортимента разного типа или различных групп клиентов.

Как видно из примера годового отчета по каналам продаж компании, работающей на рынке продуктов питания, за прошедший год итоговые показатели продаж обнаружили отрицательную динамику – как в натуральных показателях (-4 %), так и в денежном выражении (-3,2 %). Что касается планов, то невыполнение еще заметнее: -7,4 % в натуральном выражении и -3,2 % в деньгах. Однако по каналам динамика не однородная. Есть объемообразующий канал «федеральные сети», его вклад в выручку компании превышает ²/₃ объема и более ³/₄ в натуральных показателях. Именно он показывает значительную отрицательную динамику, в этом канале падение больше, чем в среднем по компании. В связи с этим возникают как минимум два комментария. Столь значительная доля канала делает компанию зависимой от результатов работы конкретных 15 сетевых клиентов –во-первых. А, во-вторых, канал федеральные сети в большинстве случаев является низкомаржинальным.Если сравнить данные в целом по потребительскому рынку, то доля федеральных сетей в структуре продаж значительно превышает среднеотраслевое значение (по данным InfoLine)доля крупнейших федеральных сетей достигала30 % на конец 2017 года[1].Таким образом, стратегически правильным будет увеличение объемов продаж в другие каналы и, тем самым снижение, доли федеральных сетей до среднеотраслевой отметки. Безусловно, доля федеральных сетей растет с каждым годом, и рост будет продолжаться и дальше, однако важно максимально долго удерживать объемы в маржинальные каналы, снижая зависимость от сетевых клиентов.

Внутри каждого канала руководитель должен иметь возможность получать отчеты по продажам конкретным клиентам. Обнаружив значительные объемы в сетевом канале, мы увидели максимальную долю в 10 % от общей выручки компании, приходящуюся на одного сетевого клиента (сеть «Красное и Белое»), который и внес большой вклад в снижение объемов всего канала. Сеть начала работать с прямыми конкурентом компании, который заместил на полке продукцию рассматриваемой в примере компании.Таким образом, существует значительный риск зависимости компании от одного клиента: прекращение контракта означает снижение выручки на ¹/₁₀ часть. Для предотвращения трансформации рисков в прямые убытки компании необходимо ежемесячно и ежеквартально отслеживать данные по каналам и крупным клиентам.

Еще большее падение демонстрирует канал «Дистрибуторы», здесь оно превышает 10 % как по факту продаж (и в натуральном и денежном выражении) по сравнению с прошлым годом, таки в отклонениях по планируемым объемам. Столь значительное отклонение требует незамедлительного детального поклиентного анализа и подготовки специальной программы работы с каналом.

Более благоприятная ситуация отмечается в каналах региональных и специализированных сетей. Каждый из этих каналов демонстрирует рост по сравнению с прошлым годом (like-to-like), хотя и несколько не дотягивает до выполнения запланированных объемов. Важным фактом является то, что продажи прирастают с большей динамикой в денежном выражении (+7,2 %по специализированным сетям и +4,4  % по региональным), чем в натуральном (+4,9 %по специализированным сетям и +3,5 % по региональным). Это означает продажу более дорогостоящей продукции (в случае компании – более маржинальной) в эти каналы. Предпосылки для развития каналов однозначно присутствуют и надо ставить амбициозные планы продаж в каналы за счет тщательно подготовленных ассортиментных матриц по клиентам икачественного переговорного процесса и добиваться их выполнения.

Два канала, по которым отмечен не только рост продаж, но и перевыполнение плана – это корпоративные клиенты и интернет-магазины. К сожалению, доля каждого из каналов в общей выручки невелика, поэтому их показатели существенно не изменили картину. Однако каждый из них является очень перспективным и на них необходимо направить значительные усилия в перспективе 1-2 лет.

И, наконец, канал «Филиалы» с относительно небольшой долей в общей выручке (до 9,3 % в деньгах и 6,7 % в кг) также демонстрирует снижение, как по фактическим данным, так и по плановым показателям. В отличие от остальных каналов – это собственные региональные подразделения компании, и отсутствие положительной динамики в продажах филиалов свидетельствует о необходимости проведения аудита работы коммерческих служб филиальной сети. Один из возможных вариантов развития филиалов – это преобразование их в сервисные службы в стратегически важных регионах, для обеспечения функций логистики и мерчандайзинга для ключевых клиентов.

Качественные квартальные и годовые отчеты должны содержать обобщенную информацию, включающую долю каждого из каналов в общей выручке, маржинальность каналов и другие интегрированные показатели, которые мы рассмотрим ниже.

Среди регулярных отчетов также важную функцию выполняют отчеты по продажам в регионах, таккак они наглядно показывают уровень проработки территорий. В первой главе этой книги показано, что сопоставление данных продаж с данными потенциала рынка (потенциальных неохваченных клиентов или потен­циальной емкости по потреблению) может дать наглядную картину проникновения на территорию. В качестве примера приведу данные по продажам (фактические продажи, данные изменены) компании – производителя продуктов питанияв расчете на душу населения. Наглядно видно, насколько неравномерно распределены продажи, и на какихрегионахнеобходимо сфокусироваться.

Рисунок 14.Распределение по регионам продаж на душу населения

[1]https://retail-life.ru/top-10-setej-fmcg-po-itogam-2017-goda-ot-infoline/

 

Продолжение следует …