Интересные статьи

Татьяна Сорокина

 

Справка об авторе и компании
Татьяна Сорокина – консультант-практик с 9-ти летним опытом практической работы в ведущих российских компаниях, а также пятилетним опытом консультационной работы. Под ее руководством выполнено более 15 проектов по организации регионального сбыта и дистрибуции через филиалы, дилеров, торговых представителей. Преподаватель программ МВА в школе «Мирбис» и других российских и зарубежных школ бизнеса.
«Юнит-Консалтинг» консультирует по вопросам организации сбытовых сетей и управления сбытовыми подразделениями. Специалисты компании помогают предприятиям достигать поставленных задач по объемам и качеству продаж через филиалы, дистрибуторов, дилеров, торговых представителей и розницу.
 
 
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
  • Когда Генеральному Директору следует создавать филиальные сети
  • Каким компаниям больше подходит агрессивная стратегия
  • Как выбрать регион присутствия Вашей компании
  •  Чем опасна стратегия «следование за клиентом»
Также Вы прочитаете
  • Зачем компания «Альфа-банк» поделила всю Россию на пять регионов
  • Почему фирма «Торн» при стратегии «тотальный охват рынка» открывает филиалы лишь в отдельных регионах
  • С какими проблемами столкнулся Генеральный Директор «Центра автомобильных продаж» при открытии сети филиалов в Москве
 
Одна из самых распространенных форм выхода в новые регионы – открытие филиалов и представительств. Не только крупные, но и средние по размеру компании начинают создавать собственные филиалы. Организуя такую сесть, Вы также получаете доступ к новой маркетинговой информации. Когда региональный дистрибутор делает закупки с центрального склада, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Так, товар может перепродаваться другим фирмам, путешествуя по регионам. При работе филиала руководство головной компании будет получать более достоверную информацию о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важные данные для предприятий, планирующих «захват» основных российских рынков.
Однако прежде чем создавать филиальные сети, я советую Генеральным Директорам рассмотреть альтернативные варианты выхода в регионы, например, через дилеров или дистрибуторов1. Дело в том, что создание и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями. Кроме того, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по предлагаемому клиентам ассортименту или услугам.
В качестве основных причин открытия собственных представительств (филиалов)2 можно назвать, во-первых, отсутствие (недостаточное количество) дилеров, во-вторых, некачественную и несоответствующую стратегии работу региональных компаний. Если Вы, изучив регион, поняли, что потенциала местных торговых представителей недостаточно, то тогда стоит открывать собственный филиал3 (см. пример из практики Российская специфика вынудила открыть филиалы).
 
О том, как организовать сбыт через дилеров или дистрибуторов читайте в следующих номерах журнала. – Примеч. редакции.
 
** Когда выгодно открывать филиалы, а когда представительства, читайте материал в рубрике «Проблема – Решение» (ГД. 2006. №8. С. 17–18). – Примеч. редакции.
 
*** В статье под филиалом (представительством) мы будем подразумевать также дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании; географически удаленные подразделения компании, основная функция которых – сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание. – Примеч. автора.
 
_________________________________________________________________________
Рассказывает практик
Михаил Ларютин | Управляющий продажами ООО «Торн», Москва
 
Справка о компании
ООО «Торн» входит в группу компаний «Торн», занимающуюся продвижением парфюмерно-косметической продукции и товаров бытовой химии на всей территории России и ближнего зарубежья. Наиболее известные бренды компании – «Кедровый бальзам» и «32 жемчужины».
 
Есть такие продукты, которые продаются сами, и такие, которые нужно продавать. В первом случае дилеры ищут нас, во втором – мы их. И в зависимости от того, о каком продукте идет речь, мы строим свою политику в регионе. В первую очередь мы изучаем региональный рынок: смотрим, есть ли там компании, которые могли бы стать нашими дилерами. Если такие компании есть, то первым шагом выхода на новый рынок будет взаимодействие с ними. Это сразу дает определенный оборот, и, если необходимо, на наработанной базе можно открывать филиалы, представительства.
Но бывают ситуации, когда собственный филиал открывать не нужно. Альтернативой могут быть торговые региональные представители, работающие на базе дилеров и управляющие продвижением продукции на рынке. В зависимости от ситуации и сложности региона, они могут решать различные задачи. Совершенно необязательно, что их функциями будут именно торговые, это может быть чисто представительская деятельность, например, переговоры с сетями. Однако при работе с региональными представителями есть свои минусы. Прежде всего, это сложность управления и контроля удаленным работником. Для проверки его отчетов нужны периодические командировки.
_____________________________________________________________________________
 
Российская специфика вынудила открыть филиалы
Неудовлетворенная системой сбыта своих дилеров, компания «Юнилевер СНГ» открыла девять представительств (дистрибуционных центров). Именно через них стали поставлять товары региональным дистрибуторам. Для транснациональной корпорации Unilever это было нововведением, ведь в европейских странах и США Unilever не занимается логистикой и дистрибуцией. Однако в России крупнейшие дистрибуторы сосредоточены в Москве и Санкт-Петербурге, поэтому «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для корпорации систему логистики и сбыта.
Представительства были открыты в городах, расположенных на пересечении транспортных магистралей. Планируемая загрузка одного центра – не менее 20 дистрибуторов. Компания заключала контракты на аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций.
С помощью собственной сети «Юнилевер СНГ» решила две задачи: снизила риски возникновения «товарной ямы» и добилась того, что заказ от любого дистрибутора по любой товарной группе выполняется не позже, чем через 48 часов.
Открытая сеть складов позволила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж. Помимо решения вопроса о качестве логистического сервиса для клиентов, компании удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.
 
Стратегия 1. Агрессивная региональная политика
Такая стратегия характерна для компаний, Генеральный Директора которых планируют тотальный захват российских регионов, имеют амбициозные планы по выстраиваю сбытовых структур национального уровня. Как правило, это предприятия, претендующие на лидерские позиции. По такому пути идут дистрибуторы потребительских товаров, например, компания «Градиент», работающая на рынке косметики и бытовой химии. Активную региональную политику проводят банки «Менатеп Сп-б», «Альфа-банк».
Если Вы нацелены на стремительный и существенный захват российского рынка, то необходимо создавать филиальную сеть с системой складов. Это позволит Вам быстро наполнять каналы сбыта, добиваться наиболее полной ассортиментной представленности своей продукции, поставлять товары в любой населенный пункт страны. Дело в том, что филиалы более гибко работают с клиентами, учитывая специфику каждого. Это повышает лояльность имеющихся потребителей, кроме того, у регионального филиала гораздо больше шансов привлекать новых средних и мелких клиентов. Их совокупные объемы закупок иногда могут даже превышать закупки крупных клиентов4
 
**** Возможность заказать товары на местном региональном складе увеличивает частоту заказов и снижает объемы разовой закупки. По данным работы ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2-3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе. – Примеч. автора.
 
____________________________________________________________________________
Рассказывает практик
Михаил Повалий | Начальник управления региональной сети дистрибуции Альфа-банка, Москва
 
Справка о компании
«Альфа-банк» основан в 1990 году. Является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг. Обслуживает более 40 тысяч корпоративных клиентов и около 1,5 млн физических лиц. Сейчас филиалы «Альфа-банка» присутствуют больше чем в 32 городах России, всего точек присутствия более 70 (банкоматы, мини-отделения). Кроме того, есть еще представительства в Украине, Белоруссии, Великобритании и США. Альфа-банк – один из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. По данным 2005 года, активы группы «Альфа-банк» составили 9,8 млрд, чистая прибыль – 180,6 млн, собственный капитал – 885,5 млн, кредитный портфель – 5,7 млрд долл. США.
Справка о компании
 
Стратегия развития нашей филиальной сети заключается в следующем: построение системы дистрибуции, которая бы охватила не только имеющихся, но и потенциальных клиентов. При этом расходование средств должно быть разумным, то есть надо применять полностью автоматизированные технологии или модели с минимальным количеством персонала (полнофункциональные банкоматы, Интернет-ресурсы).
Управление региональной дистрибуцией строится следующим образом: вся Россия разделена на пять регионов, и в каждом есть свой региональный руководитель. У него есть набор городов, (пять-семь), за которые он отвечает. В каждом городе работает директор розничного бизнеса, в обязанности которого входит развитие дистрибуционной сети этого города. Он отвечает за результаты деятельности подконтрольных ему отделений, осуществляет набор людей, их постоянное и обучение.
Схема построения дистрибуции такая: в каждом крупном городе есть основное отделение Альфа-банка, вокруг него мы создаем определенную дистрибуционную сеть. Это может быть несколько полнофункциональных отделений или несколько мини-отделений, либо сеть полнофункциональных банкоматов(в зависимости от размеров города). Причем, мини-отделения мы размещаем, как правило, в торговых центрах, чтобы быть как можно ближе к нашей аудитории, быть более удобным для клиента.
Активное вхождение Альфа-банка в регионы сопровождается продвижением нового формата розничного бизнеса6. Он был опробован в течение 2003 – 2005 годов в Москве (в 30 отделениях) и показал, что количество клиентов, а также остатки их денежных средств на счетах выросли в три раза. Поэтому акционерами был утвержден проект по развитию нового формата в 22 регионах. Для продвижения мы выбрали города из уже существующей филиальной сети «Альфа-банка»: Санкт-Петербург, Новгород, Н. Новгород, Екатеринбург, Самара, Челябинск, Пермь, Новосибирск Омск, Ижевск, Ростов, Краснодар, Сочи, Казань, Калининград.
Планы проекта таковы: в течение трех лет в региональной сети «Альфа-банка» создать 85 полнофункциональных отделений (из которых 64 новые), установить более 700 полнофункциональных банкоматов, создать 112 мини-отделений.
 
***** Банкомат, который позволяет человеку сделать максимальное количество необходимых операций, не обращаясь к специалисту банка: получить выписку, погасить кредит, внести деньги, получить деньги и т. д. – Примеч. автора.
 
 
Сноска 6 Новый формат состоит из трех продуктов: тарифные планы, в рамках которых клиент получает до трех счетов в разных валютах и до четырех дополнительных карт, привязанных к этим счетам; кредитная карта с беспроцентным сроком погашения задолженности в 60 дней; персональный кредит до 300 тысяч рублей без залога и поручителей, с минимальным набором документов. – Примеч. автора.
 
_____________________________________________________________________________
 
Стратегия 2. Выборочное планирование регионов присутствия
Данная стратегия подходит компаниям, Генеральные Директора которых планируют региональное развитие филиальной сети в отдельных, наиболее перспективных регионах. Как правило, такие компании обладают ограниченными ресурсами – как финансовыми, так и людскими – и не могут себе позволить тотальный охват рынка.
Этот шаг будет полностью оправдан лишь в том случае, если специалисты Вашей компании предварительно проанализировали региональные рынки. Предположим, Ваша фирма не обладает достаточными ресурсами, чтобы открывать по 5 – 7 филиалов в год. В этом случае основная задача отдела развития правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. В целом необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибуторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшую перспективу можно не ожидать.
 
_____________________________________________________________________________
Рассказывает практик
Игорь Рубцов | Руководитель отдела продаж компании «МД Информационные Системы», Москва
 
Справка о компании
ЗАО «МД Информационные Системы» является разработчиком и поставщиком специализированных CTI решений на стыке человек – компьютер – телефония. Одним из основных направлений компании является разработка и производство систем, позволяющих в автоматическом режиме вести запись телефонных переговоровна всех ответственных участках компании, будь то call-центр, отдел продаж, диспетчерская служба или любая другая клиентская служба.
 
Нашей стратегией я бы назвал выборочное присутствие в регионах, потому что мы занимаемся не очень простым продуктом (системы записи и документирования телефонных переговоров). Он обычно интересен средним и крупным компаниям, которые в большинстве своем расположены в крупных промышленных центрах. По такому принципу мы и выбираем регионы, то есть это либо развитые центры, либо города, в которых присутствуют крупные предприятия или их представительства.
«Мертвых» регионов, в которые нет смысла входить, на мой взгляд, для нашей компании нет. Но мы не открываем там филиалы, поскольку это большие затраты. Кроме того, потенциала дилеров пока вполне хватает. Среди них в основном крупные телекоммуникационные региональные и московские (либо их филиалы в регионах) компании.
Также мы не испытываем необходимости посылать в регионы своих людей или нанимать там специальный персонал. Во-первых, существует немало выставок, проходящих в Москве – к ним мы приурочиваем курсы по обучению торговли нашим продуктом. Во-вторых, с помощью электронных средств мы можем выслать и программы обучения и подробную информацию. В-третьих, несмотря на сложность продукта, он очень прост в установке и использовании (основная задача наших дилеров, рассказать конечному клиенту, для чего ему это нужно). В-четвертых, мы не имеем проблем с доставкой: наш продукт столь малогабаритен, что его мы доставляем обычной курьерской службой.
_____________________________________________________________________________
 
 
Рассказывает практик
Михаил Ларютин | Управляющий продажами ООО «Торн», Москва
Стратегия нашей компании – тотальный охват российского рынка – от Дальнего Востока до Северо-западных городов. Однако филиалы мы открываем далеко не во всех регионах, а только там, где дилеров нет вообще либо они работают некачественно (и улучшить их работу с помощью наших торговых представителей не представляется возможным).
Сейчас у нас работает три филиала: на Дальнем Востоке, на Урале и на Северо-западе. Регионов, где не было бы торговых представителей («пустых регионов») нет: работают либо региональные менеджеры с несколькими дилерами, либо торговые представители с отдельными компаниями. Вообще для нашего бизнеса нет «мертвых» регионов, есть сложные, но это требует лишь более продуманной работы.
Перед тем как открыть очередной филиал, мы исследуем, насколько регион перспективен, анализируем схему работы дилеров, если таковые есть. Затем оцениваем, через какой промежуток времени филиал станет для нас рентабельным. Если с экономической точки зрения это интересно, мы открываем представительство с собственным складом и транспортом, чем обеспечиваем работоспособность новой структуры.
_____________________________________________________________________________
 
Стратегия 3. Следование за клиентами
Эту стратегию, как правило, выбирают руководители, имеющие сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба идут вслед за ними в те регионы, которые выбраны их партнерами.
Безусловно, у такого варианта есть свои достоинства и недостатки. Среди плюсов – отличная прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов – все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Из крупного клиента очень сложно сделать лояльного клиента и всегда есть риск разрыва отношений с ним. Это может обернуться для компании потерей значительной доли оборота. Второй аспект связан с особенностями планирования будущего компании. Ведь ориентация на следование за клиентом всегда более проигрышна по сравнению с активной стратегией формирования и завоевания новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, упускает время для формирования перспективной модели, структуры, региона развития. Поэтому при выходе на определенный рынок вслед за своими клиентами Вашим маркетологам нужно параллельно изучать регион и предусматривать запасные пути (на случай потери основного клиента) на этом рынке: каких новых клиентов с помощью каких предложений и возможностей Вы сможете привлечь.
 
Стратегия 4. Продвижение бренда или модели сбытовых сетей
В практике немало случаев, когда Генеральный Директор открывает подразделения компании лишь с целью продвинуть бренд. Как правило, такую стратегию выбирают компании-производители, открывающие розничные подразделения. Примеров развития собственной розницы поставщиками достаточно много. Так, шинный холдинг «Амтел-Фредештайн», купив крупных ритейлеров Сантк-Петербурга (сети «Хорошие колеса» и «Нордшина»), смог за несколько месяцев стать крупнейшим продавцом покрышек на розничном рынке. Сегодня количество торговых точек «Амтела» перевалило за сотню. Однако успех пока сопутствует далеко не всем (см. Выход в регионы ради имиджа).
Помимо открытия магазинов для продвижения бренда Ваши маркетологи могут найти и другие максимально возможные точки и места контакта с потребителем. Например, Вы можете создать собственную «непрофильную» сеть кафе или специализированных центров, сделав тем самым шаг вперед по сравнению с конкурентами. Так, во Франции компания Nestle создала сеть пунктов для мам и их маленьких детей на автостоянках (см. Возможностимагазинов-театров).
 
 
Выход в регионы ради имиджа
Крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов как в Санкт-Петербурге, так и в Москве. Однако в Москве сеть очень долгое время не приносит прибыли, магазины нерентабельны. В Питере же они, напротив, окупаются. Но компания планирует и дальше работать в столице, отводя магазинам имиджевую, представительскую функцию. С их помощью производитель знакомит потребителей с продукцией, проводит маркетинговые мероприятия. Суммарные затраты на магазины составляют около 1 млн долларов США в год в обмен на рекламные и маркетинговые возможности собственной розницы.
В компании «Глория Джинс» приложили много усилий, чтобы развить сеть фирменных магазинов, причем компания не снижает планов по ежегодному открытию новых точек продаж. Производитель начал с открытия собственных магазинов, а затем развернул франчайзинговый проект. Магазины под маркой GeeJay выполняют имиджевую функцию и одновременно являются серьезным каналом сбыта.
 
 
Возможности магазинов-театров
Флагманские магазины (или магазины-театры, магазины-зрелища) – это магазины, в которых бренд демонстрируется во всем: в декорациях, торговом оборудовании, актерах. Флагманский магазин не только предоставляет исключительные возможности для торговли, погружая покупателей в мир бренда. Для самих сотрудников фирмы он также является примером того, как идентичность бренда и его реализация идут рука об руку.
В 1986 году компания NIKE одна из первых открыла флагманский магазин, назвав его «Город NIKE» (NikeTown). Вот какие принципы организации и оформления были заложены при создании магазина:
•          на площади 70 тысяч квадратных фунтов – на трех этажах, 18 павильонов – демонстрировали полный ассортимент продукции NIKE;
•          в залах звучала музыка в стиле МТV;
•          повсюду размещались громадные телеэкраны с повторами важных игр;
•          под потолком был размещен гигантский постер с Майклом Джорджаном;
•          архитектура, планировка, сотрудники, выставочные стенды – все передавало сущность NIKE, воплотив ее энергию, ее философию «just in time».
После открытия NikeTown многие другие производители стали строить флагманские магазины: Sony, PoloRalphLauren, WarnerBrothers, Disney, Sega, Virgin, BassProShops, REI и т. д.
 
_____________________________________________________________________________
 
Говорит Генеральный Директор
Дмитрий Ерохин | Генеральный Директор «Центра автомобильных кредитов», к. э. н., Москва
 
Справка о компании
«Центр автомобильных кредитов» – кредитная компания, созданная в 2003 году. Основными продуктами компании являются кредитование физических лиц на покупку подержанных иномарок у частных лиц и лизинг для физических лиц направленный на покупку новых иномарок. В стратегию компании входит активное развитие филиальной сети, в том числе и региональная экспансия.
 
Стратегия продвижения бренда нашей компании в регионах напрямую связана со спецификой деятельности компании. Так, без наличия филиала в конкретном регионе наши кредитные продукты не могли бы попасть на этот рынок никаким иным путем.
Вот почему осенью 2005 года мы решили развивать собственную филиальную сеть. К этому моменту были стандартизированы процедуры оформления кредитных продуктов. Также мы собрали значительный объем маркетинговой информации и знали основные требования клиентов и партнеров к офису продаж компании. Главным из требований было территориальная близость к клиенту и месту продажи автомобиля.
Предварительный этап. Существенным ограничением на пути создания новых офисов продаж был уровень корпоративного и технологического развития компании. Прежде чем создать территориально удаленные офисы, необходимо было перестроить деятельность компании, в первую очередь, решить технологические вопросы. Для этого мы привлекли профессиональную команда IT-специалистов. Они соединили все офисы продаж в единую информационную сеть с использованием Интернета, обеспечили защиту передачи и хранения данных на корпоративном сервере компании, и заложили технологическую основу для дальнейшего сетевого развития компании.
Плановая стратегия развития. Следующий шаг – выбор региона присутствия.С одной стороны у нас еще не было ни одного дополнительного офиса продаж в Москве, с другой мы понимали, что Москва более развитый и конкурентный рынок, поэтому нас привлекали перспективы регионального развития. В итоге мы решили развивать сеть в два этапа. Первый – с конца 2005 года и до окончания первого полугодия 2006 года – предусматривал расширение сети в г. Москве. Второй этап – начиная со второго полугодия 2006 года – предполагал создание региональных филиалов. Согласно бизнес-плану мы должны были открывать один филиал в месяц. Таким образом, концу 2006 года «Центр автомобильных кредитов» должен был бы иметь семь офисов продаж в Москве и шесть региональных филиалов.
Реальная стратегия развития. Нашим планам по развитию сети не удалось в полной мере реализоваться на практике. Основная проблема, с которой мы столкнулись в Москве, присутствие в местах продажи автомобилей. Мы очень оптимистично смотрели на возможность появление нашей компании в торговых автомобильных центрах, но в реальности столкнулись со следующими ограничениями: либо не было площадей для аренды, либо кредитный бизнес контролировался администрацией торговых площадок, и необходимо было вести длительные переговоры о возможности нашего появления в этих местах продаж автомобилей.
Однако замедление развития сети в Москве придало значительный импульс региональному развитию. Мы скорректировали сроки выхода «Центра автомобильных кредитов» на региональный рынок и поставили задачу уже весной 2006 года подготовиться к открытию регионального офиса продаж. Это включало в себя маркетинговое исследование региона, подбор руководителя офиса продаж7, переговоры и заключение договоров с местными банками и страховыми компаниями и ряд других подготовительных мероприятий.
Необходимость нашего присутствия в городах с населением около миллиона человек и более была очевидной. Маркетинговое исследование региона в большей степени было направлено на выявление конкурентов и их условий работы. Однако при ранжировании регионов мы рассматривали и такие показатели, как средний уровень дохода населения региона, размер и структура автомобильного парка. В итоге в качестве первого регионального рынка был выбран г. Санкт-Петербург, город с высоким уровнем жизни и большим автопарком иностранных автомобилей.
Развитие сети в Москве происходило за счет внутренних ресурсов компании, мы не задумывались о партнерстве с кем-либо из игроков нашего рынка. Но при выходе в г. Санкт-Петербург мы всесторонне изучили этот вопрос. Существует достаточно много прогрессивных подходов, в их числе создание совместных предприятий и франчайзинг. Для нас безусловным плюсом явилось бы сотрудничество с сильным региональным игроком, поэтому мы рассматривали вариант с наложением нашей сети на уже существующую сеть какого-либо банка или страховой компании, а также привлечения к сотрудничеству кредитно-страховых брокеров. Однако, проанализировав все достоинства и недостатки такого подхода, мы отказались от этой идеи. Основной довод – повышенный уровень операционных и кредитных рисков, обусловленный спецификой нашей деятельности. Поэтому мы решили сформировать собственную независимую региональную сеть. А руководители филиалов уже на месте должны будут создать партнерства с региональными игроками для продвижения наших кредитных продуктов.
Технология выхода в регион. Мы ее опробовали при создании филиала в г. Санкт-Петербурге, в целом она оказалась работоспособной. В частности, выполнили следующие этапы:
1. Провели исследование рынка Санкт-Петербурга. Сделали это своими силами на основе информации полученной из открытых источников (Интернет, данные Росстата)8.
2. Выбрали руководителя филиала.
3. Руководитель филиала провел подготовительную работу для выхода компании на рынок: нашел помещение под офис, подобрал сотрудников, отобрал поставщиков.
4. Зарегистрировали филиал в г. Санкт-Петербурге, получили все необходимые документы для открытия расчетных счетов, заключения договоров и ведения предпринимательской деятельности.
5. Юридически оформили аренду офиса, заключили трудовые договоры с сотрудниками, подписали договоры с банками и страховыми компаниями, с поставщиками услуг и партнерами. Начали продвигать бренд «Центра автомобильных кредитов» на региональном рынке.
Результаты. Открытие новых офисов продаж не только расширило нашу операционную деятельность, но и повлияло рост компании. Полученный опыт показал, что сетевое развитие компании, а тем более выход в другие регионы значительным образом перестраивает ее, делает взрослее и опытнее. Среди основных изменений можно выделить:
– готовность менеджмента головной компании делегировать значительное число операционных вопросов на уровень менеджмента филиала;
– технологический рост компании как по уровню организации хранения и доступа к информации, так и по уровню развития баз данных, способных накапливать, структурировать и управлять десятками тысяч записей информации,
– получение опыта продаж кредитного продукта в различных конфигурациях организации работы офиса продаж, выделение наиболее прогрессивной формы и трансляции ее на деятельность остальных офисов продаж.
_____________________________________________________________________________
 
 
******** О том, как подобрать руководителей филиалов и контролировать их работу, читайте в следующих номерах журнала. – Примеч. редакции.
 
 
********** Подробнее читайте в статье «Кому поручить маркетинговые исследования» (ГД. 2006. №9. С. 50–55). – Примеч. редакции.
 


Журнал "Генеральный Директор", № 11, 2006

Наши партнеры

Mba-today
Ubo-Ru
SYSTECH