Интересные статьи

Ирина Швакман, Антон Шириков

 

Объединяя угольный и энергетический бизнес, компания СУЭК должна решить ряд сложных задач и выстроить новую для России бизнес–модель. Руководство СУЭК ставит большие цели: не просто снизить издержки и сделать бизнес более стабильным, но создать в энергетике нового мирового лидера.

Реформа российской электроэнергетики близится к завершению, и энергетические активы постепенно переходят в частные руки. Перед новыми собственниками возникают очень непростые задачи. Чтобы превратить предприятия советского образца в коммерчески прибыльные компании, недостаточно следить за рыночной
конъюнктурой и налаживать отношения с потребителями. Главное— произвести внутреннюю перестройку предприятий, реализовать новую модель управления, нацеленную на конкретный результат.

Ведущая российская угольная компания СУЭК — один из самых заметных игроков формирующегося рынка электроэнергии. Несколько лет назад СУЭК приобрела крупные пакеты акций генерирующих компаний ТГК–12 и ТГК–13 — это крупные потребители ее угля. Теперь СУЭК планирует получить полный контроль над ними и объединить их со своим угольным бизнесом.

О КОМПАНИИ: ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК)— крупнейшее в России угольное объединение и единственная отечественная компания, входящая в десятку лидеров мирового угольного рынка по объемам добычи угля. Компания обеспечивает 31% поставок энергетического угля на внутреннем рынке и более 25% российского угольного экспорта.

Филиалы и дочерние предприятия СУЭК расположены в Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, в Читинской и Кемеровской областях, в Бурятии и Хакасии. В компании работают более 36 тыс. человек. В 2007 г. предприятия СУЭК добыли 90,9 млн т и поставили потребителям 89 млн т угля. Объем экспорта достиг 25,8 млн т.

СУЭК реализует масштабную инвестиционную программу. В ближайшие три года объем инвестиций составит около 1 млрд долл. Среди важнейших инвестиционных проектов компании — оснащение шахт в Кузбассе новым высокопроизводительным оборудованием, строительство угольного терминала в порту Ванино (Хабаровский край), запуск новых обогатительных фабрик.

СУЭК также — крупнейший частный акционер ряда электроэнергетических компаний Сибири и Дальнего Востока, в том числе ТГК–12 и ТГК–13.

Источник: СУЭК.

СУЭК из числа тех немногих корпораций, которые действительно могут осуществить подобную интеграцию. Она успешно реструктурировала свои угольные активы, повысила эффективность добычи и производительность труда. Доходы от сырьевого бизнеса позволяют СУЭК много инвестировать в развитие генерирующих компаний. Руководить преобразованиями и стратегическим развитием в СУЭК пригласили Анну Белову, за плечами которой огромный опыт управленческих реформ в «Российских железных дорогах» и в атомной отрасли.

В интервью «Вестнику McKinsey» Белова рассказывает о стратегии СУЭК в области энергетики и о том, как компания предполагает справляться с трудностями
интеграционного периода.

В поисках баланса

McKinsey: Чего СУЭК намерена добиться, объединяя угольные и энергетические активы?

Анна Белова: С одной стороны, мы хотим выстроить стабильный, долговременный, привлекательный для инвесторов и сбалансированный в части рыночных рисков бизнес. С другой — у нас есть уникальная возможность включиться в реализацию новой энергетической стратегии России. Она, в числе прочего, предусматривает опережающее развитие угольной генерации как инструмент газозамещения. Мы сможем опереться на этот приоритет, заданный государством, и обеспечить себе реальное рыночное преимущество.

Отличительная особенность угольного бизнеса — нестабильность денежного потока. Доходы во многом определяются ценами, объемами потребления, возможностью заключения долгосрочных контрактов на поставку с владельцами энергоактивов, даже климатом. В экспорте эта зависимость еще сильнее: при падении мировых цен российскому углю из–за значительных транспортных издержек трудно конкурировать с австралийским, индонезийским или даже колумбийским.

В этих условиях диверсификация бизнеса и создание вертикально–интегрированной топливно–энергетической корпорации — самый верный шаг. Международные компании, принявшие аналогичные решения, растут опережающими темпами, и рынок оценивает их высоко. Есть еще один важный фактор. Будущая либерализация цен не только на электроэнергию, но и на газ, интеграция России в мировую экономику — все это вызовет значительные изменения в российской экономике. И на начальном этапе, когда либерализация рынка еще не произошла, новые собственники оказываются в весьма непростой ситуации, вызванной не совсем рыночными обременениями и обязательствами по вводу новых энергоактивов. Эти ограничения предусмотрены договорами о поставке мощностей. И не секрет, что по всем прогнозам в первые годы и ОГК, и ТГК будут создавать очень небольшой денежный поток и средств на обновление инфраструктуры будет остро не хватать. С учетом проблем, которые появились в начале этого года на финансовых рынках, привлекать финансовые ресурсы станет существенно труднее. Осложняет дело и стремительный рост инвестиционных затрат.

Но, поскольку СУЭК будет формироваться как интегрированный холдинг, оптимизирующий два вида деятельности, мы можем воспользоваться значительными управленческими и рыночными преимуществами — от сокращения времени на принятие инвестиционных решений (выбор технологического оборудования, подбор характеристик топлива) до более низкой стоимости заемного капитала за счет гарантированного денежного потока от поставок угля. Очевидно, что и создавать такой диверсифицированный бизнес, и управлять им интереснее — больше пространства для маневра. Есть реальная возможность выйти на рынок с новыми мощностями гораздо раньше конкурентов и с более низкой себестоимостью. А это в условиях грядущей либерализации цен — большое преимущество и для компании, и для потребителей.

О пользе единства

McKinsey: Вы уже просчитывали будущие синергетические эффекты от объединения?

Анна Белова: Я бы их разделила на три группы. Первый — это синергия, которая возникает в результате оценки корпорации рынком. Интегрированные компании стоят гораздо дороже, чем просто угольные, сильно зависящие от колебаний цен. Конечно, рынку нужно доказать, что вам действительно удалось интегрировать угольные и энергетические предприятия. В таком случае степень риска для инвесторов заметно снижается, и это может существенно повысить стоимость компании.

Второй — повышение операционной эффективности обеих бизнес–единиц. В ходе объединения можно оптимизировать целый ряд функций — от разработки стратегии и инвестиционной программы до снабжения, а при таких объемах бизнеса из–за унификации номенклатуры поставок синергия очень велика. Масса возможностей
появляется с созданием общих центров бухгалтерского и налогового учета, управления трудовыми ресурсами, ИТ. Еще один важный эффект — в области поставок и логистики. Если у вас только угольная компания и, например, в определенные периоды не хватает вагонов для вывоза продукции, то склад переполняется, добычу на разрезе или шахте нужно сокращать. Совсем другое дело в вертикально интегрированной компании: ничто вам не мешает заполнять склад каждой конкретной электростанции, заранее помесячно выстраивать маршруты движения вагонов. Это огромная финансовая экономия.

И третье — синергия в области трейдинга. Диверсифицированной корпорации легко оптимизировать весь сбыт, причем особенно ярко это проявится после либерализации рынка электроэнергии. Компания сможет торговать и энергией, и углем, и бумагами и их производными, и даже, например, спредом между ценами
на энергию и уголь. В зависимости от рыночной конъюнктуры мы сможем оптимизировать топливный портфель, в том числе перебрасывать соответствующий объем на экспорт с внутреннего рынка и обратно.

McKinsey: СУЭК и «Газпром» планируют ряд совместных проектов в области энергетики. На какую синергию вы рассчитываете в результате?

Анна Белова: Вопрос о формировании эффективной операционной команды, которая сможет управлять энергетическими активами, возник давно — еще когда в СУЭК было принято стратегическое решение о приобретении ТГК–12 и ТГК–13. Мы хорошо понимали, какие трудности нас ждут, если мы не решим основные вопросы: создание профессиональной управленческой команды и конкурентоспособного интегрированного бизнеса. Но этим же были озабочены и другие новые собственники энергетических активов, в том числе «Газпром». Вполне естественно, что, столкнувшись с похожими проблемами, мы пришли к мысли объединить усилия.

И есть ряд задач, решение которых выгодно для обеих сторон. Речь идет о повышении эффективности и стабильности топливообеспечения, об управлении его себестоимостью, оптимизации инжиниринга, управлении финансами и крупными инвестиционными проектами, разработке и реализации стратегии газозамещения.
Достичь этих целей можно двумя способами: или сформировать единую систему управления для множества однотипных активов в области генерации и теплоэнергетики, или же реализовать ряд совместных проектов, обеспечивающих максимальный синергетический эффект. Проработав оба варианта, мы вместе приняли решение в пользу второго.

Культура трансформации

McKinsey: За счет каких мер СУЭК планирует обеспечить интеграцию угольного и энергетического бизнеса и добиться операционной синергии, например, в области координации поставок или инвестиционных программ?

Анна Белова: Крупные слияния последнего времени в большинстве случаев — это объединение однотипных компаний (классический пример — Arcelor Mittal). Мы же интегрируем два разных бизнеса. При этом нужно не только изменить действующую бизнес–модель СУЭК как угольной компании, но и создать новую модель управляющей компании, оптимизирующей работу угольных и энергетических активов. Процесс интеграции — это не только объединение разных культур, разных управленческих команд, унификация разных бизнес–процессов. Это еще и целый комплекс мероприятий, которые должны завершиться в один строго определенный момент. Реализацию необходимо предельно четко спланировать, и, если происходит отклонение от плана, руководство должно немедленно узнать об этом, быстро собрать квалифицированную команду, найти решение и передать информацию в другие подразделения— чтобы они понимали, как действовать в подобной ситуации.

Поэтому главное — насколько системно выстроен процесс принятия решений. Мы постарались сделать его максимально коллегиальным, сформировали управляющий комитет по интеграции при правлении. Создан головной интеграционный офис в СУЭК, интеграционный офис в ТГК–12, вскоре такой же появится и в ТГК–13. Правление и совет директоров СУЭК регулярно рассматривают наши предложения и обосновывающие их расчеты. А выделив и просчитав наиболее значимые синергетические эффекты, мы обсуждаем их с банковскими аналитиками и инвестиционными банкирами. Они могут спрогнозировать, как рынок воспримет реализацию нашего плана.

McKinsey: Какие функции вы будете объединять в первую очередь?

Анна Белова: Начальный этап — это формирование эффективных и структурированных интеграционных команд, ключевые кадровые назначения. Далее мы планируем создать общие центры обслуживания, прежде всего в области управленческого и финансового учета. Сегодня такая программа уже идет в ТГК–12. Второй приоритет — добиться синергии в области материально–технического снабжения и логистики. А вот все, что касается синергии в трейдинге, — это уже следующий этап, и готовиться к нему мы начнем в 2009 году. Полноценно реализовать этот синергетический эффект можно лишь после того, как рынок будет в достаточной степени дерегулирован. Но в целом новая модель управления должна заработать уже в 2009 году. И это будет действительно бизнес–модель, ведь до настоящего момента энергетические компании не всегда управлялись с точки зрения максимизации коммерческой эффективности — прежде всего стояла задача обеспечить страну стратегическими ресурсами. Поэтому, кстати, есть тайная надежда, что в плане эффективности у нас будет некоторый резерв.

McKinsey: В России пока не многие компании добились реальной операционной интеграции при слиянии. Что поможет СУЭК решить эту задачу?

Анна Белова: Соглашусь, что это профессиональный вызов для управленческой команды компании. На местах уже сейчас — например, в процессе внедрения SAP и создания единого центра бухгалтерского обслуживания — чувствуется некоторое сопротивление. Но мы справляемся. Структурируя угольный бизнес, менеджеры СУЭК решали близкие по сути управленческие задачи, поэтому у них достаточно
практического опыта. Тогда нужно было выстроить единую, эффективно работающую корпоративную систему управления инвестициями, бюджетным планированием, крупными проектами, такими как строительство порта Ванино. Так что у нас в компании работает команда высокопрофессиональных менеджеров с уникальным опытом и есть сильный драйв.

McKinsey: Но энергетика очень отличается от угольного бизнеса.

Анна Белова: И да, и нет. Успешность любой трансформации во многом зависит от системности подхода и от последовательности в решении многих задач — от реорганизации бизнес–процессов до изменения менталитета и мотивации. Важно, чтобы все сотрудники понимали цели и преимущества интеграции — что, когда и зачем делается. Если мы видим область, в которой нам не хватает знаний и навыков, то оперативно принимаем нужное решение, в том числе привлекаем самых грамотных профессионалов. Так, недавно в нашей команде появился новый руководитель, персонально отвечающий за создание нового механизма управления крупными инвестиционными проектами. Сменился руководитель кадровой службы. Мы понимаем, насколько сложно интегрировать две разные корпоративные культуры — ведь даже коллективные договоры у энергетиков и угольщиков кардинально различаются.

Кстати, еще одна важная особенность, которая, я уверена, поможет нам успешно осуществить интеграцию, — это сильная корпоративная культура в самой СУЭК. В России не так много компаний, где из девяти членов совета директоров четыре — независимые. И я думаю, что структура комитетов, сложившаяся при правлении и совете директоров, одна из наиболее эффективных. Она обеспечивает и системный взгляд на вещи извне, и глубокий взвешенный анализ. Это заставляет и менеджеров гораздо серьезнее относиться к своим решениям и вырабатывать наилучшие модели. Такая корпоративная культура обеспечивает постоянное совершенствование и способствует не только сплочению управленческой команды. Она позволяет быстро научиться принимать и выполнять управленческие решения в новой отрасли, эффективно взаимодействовать с регулятором, сотрудничать с партнерами и инвесторами.

Уроки монополий

McKinsey: Какой прежний опыт помогает вам создавать новую модель управления СУЭК?

Анна Белова: Безусловно, это пятилетний опыт реформирования российских железных дорог — системообразующей отрасли, в которой занято порядка полутора миллионов человек. Это и последние два года, когда я занималась реструктуризацией атомной промышленности: в числе моих задач были разработка модели трансформации отрасли, подготовка необходимой нормативно–правовой базы, проведение конкретных мероприятий по реструктуризации холдинга «Атомэнергопром». Впрочем, важен и другой опыт. Самое главное, что мне довелось реально участвовать в трансформации российской экономики от директивно–планового хозяйства к рыночной модели — сначала в качестве консультанта, потом в статусе государственного чиновника.

Такие глобальные проекты дают множество практических уроков, показывают, какое огромное количество дополнительных возможностей скрыто в больших системах и больших коллективах, — оказывается, людей можно мобилизовать, дав им стимул решать проблемы. Согласно управленческим теориям обычно лишь 10% сотрудников готовы сразу поддержать изменения, 20% нейтральны, а вот 70% всегда против любых реформ. Следовательно, ты обязан вначале создать некий задел, на который будешь опираться, превращая в своих сторонников и те 20%, и кого–то из оставшихся 70%. Только так можно начать череду небольших преобразований в системе, которые потом выстроятся в одну линию и постепенно будут разворачивать весь бизнес в нужную сторону. Запуск таких мини–реформ в сфере отношений с людьми, в системе их стимулирования, в структуре процесса, знания, приобретенные по ходу преобразований, — это колоссальный жизненный опыт.

McKinsey: Насколько ваша новая работа по сути отличается от реформирования монополий?

Анна Белова: Есть много общего, ведь профессиональный менеджер всегда разбивает процесс на простые элементы и создает систему управления ими. Но при реинжиниринге больших монополий есть ряд объективных ограничений, вызванных государственными интересами, порядком получения финансирования и т.д. Монополия никогда не будет функционировать как идеальная рыночная система. А сегодняшняя моя работа — это шанс на базе уже серьезного, крупного бизнеса вместе с партнерами создать настоящего мирового лидера в энергетике. Мы планируем запустить целый ряд проектов на стыке экологии, угольного бизнеса и энергетики, выстроить надежную инновационную систему, которая обеспечила бы внедрение новых технологий, вообще формирование нового взгляда на энергетику. Не менее интересна возможность принимать рыночные решения и провести IPO после интеграции. IPO дает шанс удержать компанию в русле опережающего развития, придавая ей дополнительные финансовые и стратегические стимулы, и команда СУЭК рассматривает его как стратегическую перспективу.

McKinsey: А что лично вас больше всего мотивирует в новой роли?

Анна Белова: Профессионалу очень важно видеть результат своей работы. Со всей командой менеджеров я пять лет занималась реформой РЖД, я получила уникальный опыт в ходе реструктуризации атомной отрасли. Но при всем этом в государственном секторе было невозможно в обозримый срок проверить, как изменение бизнес–модели и управленческий талант повышают эффективность компании, увидеть оценку рынка. А в СУЭК это реально, и это мощный профессиональный стимул. В моей нынешней работе решение системных, стратегических задач уникальным образом совмещается с конкретной операционной работой по проведению трансформации. Этим я занималась и все предыдущие годы, но сейчас я решаю эти задачи на фоне значимых рыночных преобразований, внутри динамично развивающейся компании. Возможность построить в таких условиях конкурентоспособный бизнес, и не просто эффективный, а стратегически важный для страны, — это серьезный вызов. И очень хочется добиться успеха вместе с командой менеджеров СУЭК.



Специальный выпуск «Вестника McKinsey» № 3, 2008

Наши партнеры

Mba-today
Ubo-Ru
SYSTECH