Организационное развитие сквозь призму стратегии

Кристенсен Ральф

 

Недавно мне попалась должностная инструкция по специальности «OD» одной крупной корпорации, оцениваемой в 15 миллиардов долларов. Речь в ней шла почти исключительно о консультировании и обучении высшего руководства. Безусловно, это важная задача; но инструкция поразила меня полным игнорированием сути организационной работы.

В чем обычно состоит работа в сфере организационного развития? Чем она может стать?

Я излагал свою концепцию стратегической работы с персоналом разным группам кадровиков, и сфера организационного развития всегда вызывала больше вопросов, чем любая другая. Меня спрашивали: «А как вы понимаете специфику организационного развития?» или признавались: «Видимо, то, что мы делаем, не «настоящая» организационная работа».

Лишь немногие справедливо считают, что сфера организационного развития — это упорядоченная совокупность задач, охватывающая разработку стратегии, ее согласование, построение организационных и трудовых процессов, постоянное совершенствование, повышение эффективности групп и высшего руководства. Но большинство представителей OD по-прежнему концентрируют внимание на том или ином фрагменте организационной динамики (например, на обучении и консультировании руководящего состава) и упускают из виду самые существенные и продуктивные возможности повлиять на трудовые процессы и организационную структуру. И слишком часто попытки предпринять что-либо в данной области являются скорее частными мероприятиями группы OD или отдела кадров, чем системными инициативами, способными содействовать реализации стратегии. Группа OD должна иметь четкое определение организационного развития, связывающее ее деятельность с задачами компании и в конечном счете с удовлетворением потребностей клиента.

Вот некоторые соображения по поводу того, что такое стратегическая организационная работа.

• Организационное развитие — это возможности совершенствования организации. То есть, в предельном значении, это все, что выявляет или укрепляет способности организации, необходимые для осуществления стратегии.
• Обучение руководства или формирование команды — полезные вещи, но они далеко не исчерпывают собой всю совокупность организационной работы.
• Суть стратегического подхода к организационному развитию — концентрация на «организационных системах», каковы, в частности: анализ внешней среды, стратегическое планирование, тактическое планирование, трудовые процессы, должностная структура, корпоративное управление, корпоративная культура, системы контроля, связи и информации. Эти системы, как правило, функционируют поверх внутренних границ организации. Настоящие профессионалы OD должны мыслить корпоративными категориями и понимать, чем перечисленные системы в их текущем состоянии способствуют или препятствуют успеху компании на рынке.

Принципы переосмысления задач

Когда я только пришел в Hallmark, ее группа OD занималась примерно тем же, что, как я уже говорил, делают такие группы в большинстве организаций: выполняла задания по формированию небольших рабочих команд и консультировала руководство. Она практически не выходила на системный, связанный со стратегией уровень. Группа помогала менеджменту проводить уже намеченные преобразования, но никак не помогала компании понять, какие преобразования ей нужны. На мой взгляд, это была слабая работа.

Желая изменить ситуацию, мы выбрали несколько схем, которые оказались полезными в плане перестройки мышления и унификации понятий. Системный подход — основа основ стратегического организационного развития и вообще всей работы с персоналом. Графически передать его можно, естественно, по-разному.

Базовая звездообразная модель открытых систем, автором которой считается Джей Гэлбрейт, за годы обогатилась многочисленными разновидностями. Вариант, представленный на рисунке 1, разработали привлеченный консультант Крейг Смит и сотрудник Hallmark Эрик Хансен. На схеме отражена взаимосвязь всех элементов, которые специалист по OD обязан учитывать и правильно представлять, чтобы получить системную перспективу.

Схема на рисунке 2, также принадлежащая Смиту и Хансену, конкретизирует широкие понятия, детально разъясняя, в чем суть каждой системы. На мой взгляд, она исключительно полезна в плане уточнения формулировок и унификации терминологии. Если, допустим, мы выяснили, какие системы отрицательно влияют на способность организации осуществлять стратегию, мы можем описать на общепонятном языке и сами эти системы, и всю структуру, в которую они входят.

Еще одна схема (ее разработал Смит, а потом уточнил Хансен), которую мы сочли очень полезной, приведена на рисунке 3. Она помогла людям из группы OD, менеджерам по персоналу и прочим сотрудникам отдела HR определить специфику и форму нашего участия в организационной работе на разных уровнях, а также выявить соответствующий уровень процесса.

Рисунок 1. Системная модель

Рисунок 2. Развернутые описания систем

Рисунок 3. Схема диагностики

Это всего лишь несколько примерных моделей работы OD, которые мы использовали для преобразования нашей деятельности в Hallmark. Есть много других схем, помогающих найти более системный, стратегический подход к задачам.

Эффективный профессионал OD

Начальник группы OD в Hallmark Эрик Хансен пришел к выводу, что специалистов по организационному развитию можно классифицировать по принадлежности к одной из трех фракций, обычно существующих в данной среде.

• Теоретик. Тип ученого, который занят размышлениями о теоретических конструкциях, принципах и идеальных сценариях.
• Технарь. Дайте мне молоток, и я забью гвоздь. Знает один-два приема, в совершенстве ими владеет и использует почти во всех ситуациях.
• Технолог. Сочетает лучшие качества первых двух.

Теоретик может предложить яркие концепции и модели, но, как правило, не является подлинно результативным работником, потому что не умеет применять теорию на практике.

В то же время люди, не понимающие теоретических основ своей деятельности — а технари в большинстве своем именно таковы, — по-настоящему эффективны лишь в считанных ситуациях. Это типичный изъян многих кадровиков старого стиля: они усваивают технические приемы, но не могут объяснить, почему действуют именно так.

Технолог умеет и думать, и действовать, разбирается и в теории, и в практике, гибко применяет общие принципы к конкретной задаче. Искусство настоящего мастера OD в том и состоит, чтобы выбрать адекватный теоретический вариант, оценить сложившуюся ситуацию и применить теорию с таким результатом, который отвечает реальным нуждам организации.

Некоторые принципы и методики, доказавшие свою полезность в Hallmark

Когда я припоминаю, сколько полезных методик в области организационного развития я использовал за всю свою карьеру, мне очень трудно свести их к нескольким принципам и рекомендациям. Дело, видимо, в том, что это моя родная стихия. Поэтому я упомяну лишь те, которые особенно помогли нам в Hallmark перевести работу группы OD на стратегический уровень и повысить ее эффективность.

Некоторые принципы работы по организационному развитию

В рамках нашей программы повышения профессионального мастерства мы наметили основные принципы организационного развития. Вот самые важные.

• Организации как открытые системы. Любая организация испытывает воздействие внешней среды и может приноровиться к ней лишь при условии, что адекватно оценивает окружающие реалии (факты и данные). Поэтому чрезвычайно важно помочь организации и ее членам установить, что именно на них влияет, и тем самым увидеть реальность (установить с ней связь).
• Согласованность. Следует четко согласовать:
  • потребности рынка;
  • стратегию организации;
  • организационную структуру;
  • ключевые процессы в области работы с персоналом.
• Выделение приоритетов. Возможностей всегда больше, чем ресурсов для их использования. Задача специалистов OD — помочь организации понять ее приоритеты и вытекающие из них практические выводы.
• Ясное видение/Стремление. Поскольку смотреть в прошлое легче, чем стремиться к идеальному будущему, организации склонны исходить из того, что было, а не из того, что может быть. Задача OD — помочь организации представить ее идеал и наметить путь к нему.
• Официальные и неофициальные, рациональные и внерациональные составляющие корпоративной культуры. Культура всегда больше отдельных членов организации. Задача OD — помочь членам организации понять их культуру (нормы поведения, ценности и убеждения), уяснить, чем она руководствуется и в чем нужно ее изменить.
• Выстраивание организации подразумевает компромиссы и варианты. «Совершенных» структур не бывает. Реально выбираются варианты, наиболее приемлемые в сложившихся условиях, — каждый со своими плюсами и минусами.
• Способность достигать соглашения — еще один принцип и вместе с тем умение, жизненно важное для всех кадровиков, а не только для профессионалов OD. Но мы считали, что наша группа OD должна быть особенно сильна в этом деле и прививать свои навыки другим. Поэтому мы разработали несколько методик, в том числе «контрольную таблицу», с которой сверялись перед началом переговоров, и выделили самые важные правила.
• Соглашение должно быть достигнуто в самом начале работы/проекта.
• Время и усилия, затраченные на его достижение, зависят от уровня и масштабов инициативы; чрезмерные усилия могут быть столь же вредны, сколь и недостаточные.
• Во время переговоров принципиально важно четко формулировать вопросы и пожелания.
• Следует оговорить возможность уточнения достигнутых соглашений (поскольку речь идет о постоянном процессе).

Руководствуясь этими и другими принципами, наша группа переосмыслила отношение к организационной работе. Системная перспектива в сфере OD — вот что нам требовалось для повышения профессионального уровня всех наших HR-менеджеров.

Руководство по организационным разработкам

Одна из проблем, с которой мы столкнулись в Hallmark, — характерная, впрочем, для большинства компаний, — состояла в том, что у нас не было необходимых навыков по части организационных разработок. А ведь это — важнейшее качество сильной группы OD. В числе прочих полезных средств наша группа OD предложила — для собственного употребления и для удобства прочих сотрудников отдела HR, — своего рода учебник под названием «Руководство по организационным разработкам». Он содержит общий обзор вопросов, а затем детально описывает структуру «конструкторского» процесса. В сочетании с практикой он может служить в качестве учебного пособия для новичков, полезного справочника, облегчающего работу, или источника информации для менеджмента.

«Руководство» излагает методологию, которой мы пользовались в Hallmark. Она представляет собой не набор жестких правил, а, скорее, сводку полезных рекомендаций по оценке значимых факторов. Процесс разработки делится на три стадии: предварительная подготовка, разработка, применение. Чтобы вам стало понятно, как строилось руководство, я познакомлю вас с содержанием раздела «Разработка».

Условия успеха и определение направления

• Насколько данная работа соответствует стратегии организации и ценностному предложению?
• Каков статус данного проекта?
• Как организовано сотрудничество разработчиков?

Анализ текущей ситуации

• Как идет работа?
• Что получается? Что не получается?
• В чем причины отклонений или проблем и каковы последствия?

Внешние факторы

• Какие заинтересованные стороны будут привлечены и какие компании послужат ориентиром?
• Как это будет осуществлено?

Видение перспективы

• Чего в идеале мы ожидаем от проекта?
• В чем отличие текущего состояния от намеченной перспективы?

Прогностический анализ

• Принципы и критерии разработки:
  • Каковы приоритетные требования?
  • Каковы критерии соответствия приоритетным требованиям?
  • Какие основные принципы будут определять специфику решений?
• Как пойдет процесс и насколько продуктивным он может быть?

Структура вспомогательных систем

• Что необходимо для обеспечения процесса разработки в плане:
  • структуры;
  • принятия решения и контроля;
  • информации;
  • людей;
  • корпоративной культуры (или ее изменения)?

Тестирование

• Как будет функционировать новая разработка?
• Соответствует ли она ценностному предложению, вложенным средствам, конструктивным принципам и прочим ориентирам, намеченным при начале проекта?

Эти общие ориентиры существенно облегчали молодым сотрудникам OD участие в разработках, а желание реформировать организационные процессы в целях наилучшей реализации стратегии и удовлетворения потребностей клиентов вышло за пределы группы OD. Многие наши менеджеры по персоналу также использовали руководство для удобства собственных разработок и правильной их оценки. Несколько из них начали работу по реорганизации трудовых процессов при активной помощи консультантов из OD.

Примеры стратегической работы OD в сотрудничестве с менеджментом

В Hallmark нам удалось осуществить несколько проектов высокого стратегического уровня. Я хочу привести ряд примеров — не в качестве самодостаточных образцов, а чтобы пояснить:

• как может выглядеть стратегический проект OD;
• что может сделать отдел HR по обеспечению этого проекта.

Реорганизация трудовых процессов в ответ на требования рынка: проект «Преимущество»

Эрик Хансен, ныне директор по организационному развитию в Hallmark, взял на себя роль ведущего консультанта проекта и составил подробный отчет о нем. Hallmark Cards долгое время лидировала среди производителей поздравительных открыток. Она неизменно заботилась о привлекательном оформлении, качественной печати и разнообразии ассортимента. В компании работала большая творческая группа, особенно сведущая по части иллюстративного дизайна и текстов. Но вплоть до конца 1990-х годов сам процесс разработки продукта оставался в основном таким же, как и десятилетия назад.

Хотя технологические средства, способные упростить процесс создания открыток, существовали уже давно, применить их не удавалось, и главным образом из-за косности трудовых отношений и процессов. Проект «Преимущество» обещал коренным образом реорганизовать работу и перевести ее на компьютерную базу, чтобы обеспечить:

• обогащение творческих возможностей, позволяющее создавать наилучший продукт и использовать новейшие компьютерные разработки для поддержания лидерства на рынке;
• создание инфраструктуры, содержащей единый и общедоступный источник информации — точной, надежной и разносторонней;
• рационализацию трудовых процессов, в полной мере использующую возможности компьютерных технологий для снижения затрат и оптимального управления творческими ресурсами.

Несколько лет проект то прекращали, то опять начинали, и всякий раз главное внимание уделялось какому-нибудь одному уровню или аспекту, тогда как нужен был комплексный подход, способный решить основные проблемы. Предусмотренная проектом сложная инфраструктура уже имелась. Но чтобы проект не завяз на этом этапе, следовало пересмотреть его статус, по-новому распределить обязанности и найти человека, готового взять на себя роль куратора.

Хансен и выступил в роли инициатора перемен из отдела кадров. Ведущий консультант по OD, он знал свои возможности и четко представлял, насколько лучше новая организация процесса будет удовлетворять запросы потребителей. Хансен предложил создать в подразделении поздравительных открыток технологическую инфраструктуру, способную оказать благотворное воздействие на всю компанию, и разъяснил, как, на его взгляд, можно успешно продолжить и завершить проект «Преимущество».

Не вдаваясь в детали, скажу: Хансен проделал великолепную работу по координации усилий руководства отдела открыток, художников, дизайнеров, кадровиков и специалистов OD.

Отдел HR взял на себя важные инициативы, но менеджмент тоже активно участвовал и руководил всем процессом.

План Хансена предусматривал экспериментальную методику: в нескольких вариантах моделировалось воздействие новых технологий на реальный продукт. Итоги каждого эксперимента оценивались в показателях качества. Система не была совершенной и время от времени требовала корректировки, но участники экспериментов единодушно одобрили новшество. Эта поддержка подготовила почву для перемен и позволила отточить методику прежде, чем ее внедрили в более широких масштабах.

Подтверждающие данные, как всегда, были надежными. Hallmark оценивает продукт по уровню розничных продаж и использует специальный алгоритм для вычисления предпочтений потребителя. Открытки, разработанные по проекту «Преимущество», продавались на 30% лучше, чем изготовленные традиционным способом.

Как этот пример свидетельствует, что мои люди сработали именно на нужном мне уровне?

• В результате энергичных усилий достигнуты существенные и поддающиеся измерению результаты.
• Отдел HR смог разобраться в исключительно сложной проблеме, которая стояла перед компанией чуть ли не десять лет. Он переформулировал задачу системным образом и выявил взаимосвязь между технологией, трудовыми процессами и корпоративной культурой.
• Кадровики смогли внушить менеджменту такое доверие, что их пригласили принять участие в руководстве преобразованиями.
• Сотрудники OD продемонстрировали первоклассную квалификацию по организационной части и смогли увязать воедино технологию и рабочие процессы. Кроме того, они получили поддержку менеджмента, благодаря тому что Хансен превосходно понимал задачи бизнеса и помог своими умениями в реализации проекта.
• OD и кадровики работали над проектом в теснейшем сотрудничестве.

Преграда росту: разработка организационной модели бизнеса

Следующий пример из истории Hallmark касается уже организационной перестройки целой компании. Подобно многим фирмам, Hallmark приобрела имя и репутацию за счет того, что несколько вещей — в данном случае дизайн, производство и распространение открыток — получались у нее исключительно хорошо. В результате этой замечательной работы фирменный бренд стал узнаваемым и остается одним из самых известных в США. Но фирменные традиции стали и одним из самых значительных препятствий: достоинства, позволившие компании лидировать в области поздравительных открыток, мешали расширить сферу бизнеса.

В первый же мой год в Hallmark мы решили отказаться от изготовления свечей и рамок, потому что они не приносили денег. Я осмотрел линии, на которых делали свечи; рядом находилось производство открыток. Мне показалось, что в смысле технологии все в порядке и, значит, просто допущены какие-то экономические просчеты. Будучи новичком, я тогда подумал, что мы сделали очень верный шаг, и особенно не размышлял на эту тему.

В последующие годы представители руководства регулярно посещали магазины, чтобы знать, чего хочет покупатель и что предлагают конкуренты. К моему удивлению, нам часто попадались большие отделы свечей и рамок. Но я привык считать этот бизнес неприбыльным и по-прежнему думал, что мы приняли верное решение.

Однако потом я собрал некоторые данные и выяснил, что, с тех пор как мы перестали изготовлять свечи и рамки, их производство заметно выросло. И тут я пришел в недоумение: если этот бизнес явно прибылен, зачем же мы от него избавились и почему были так уверены, что он не принесет денег? В конце концов мне стало ясно: проблема не в том, что на свечах и рамках вообще нельзя заработать, а в том, что мы не знали, как это сделать. Но почему? Ведь наш бренд был в числе известнейших, а компания работала с прибылью под началом умелого и опытного руководства. Как мы могли ошибиться? И я понял: причина в том, что мы вели свечной и рамочный бизнес так, словно это были открытки. Мы поручили дизайн, изготовление и распространение свечей и рамок специалистам по открыткам, то есть фактически считали это производство своего рода «довеском», в котором используются почти те же самые люди, ресурсы, производственные и деловые процессы. Но принципы и практика, замечательно проявившие себя в открытках, совершенно не подходили для свечей и рамок.

Будучи кадровиком, я решил окинуть ситуацию в Hallmark «отстраненным» стратегическим взором и не судить столь поспешно, как в ту пору, когда мы ликвидировали свечной и рамочный бизнес. Я констатировал следующие обстоятельства:

• Развитие бизнеса приостановилось.
• Все попытки преодолеть эту тенденцию оказались неудачными.
• Наша стратегия прибыльности по-прежнему состояла в снижении себестоимости, хотя это явным образом приводило и к снижению доходов. Вряд ли кто-нибудь верил, что мы сможем решить фундаментальную проблему роста только за счет сокращения издержек. Однако руководство, по-видимому, не желало отступать от этой политики.

Мне стало ясно: если мы хотим развиваться, нам нужны новые бизнес-модели, способные дифференцировать ценностные предложения в различных отраслях производства и на разных рынках.

Как же поступить кадровику, который сделал подобные выводы о состоянии компании? Очень многие сочли бы, что задача выходит за рамки его обязанностей. Но я считал, что она имеет к его работе самое прямое отношение. У нас проблема с бизнесом, причина и решение которой связаны, по крайней мере отчасти, с организационными и кадровыми факторами.

Первым делом я решил изложить руководству концепцию бизнес-моделей и убедить его, что новые инициативы вряд ли принесут успех, если мы будем строить их по схеме открыточного бизнеса, насчитывающей уже несколько десятилетий. Следующая задача — привлечь менеджмент в широком составе к анализу бизнес-моделей компании с целью их пересмотра. На этом этапе я понял, что один не справлюсь. Я обратился к Эллен Карп (она тогда возглавляла группу OD) и попросил помочь с формулировкой концепции и поисками консультантов: без них нам, несомненно, трудно было бы приступить к преобразованиям такого уровня. Вместе мы выбрали несколько ведущих консалтинговых фирм, объяснили им наши нужды (как мы их понимали) — в частности необходимость получить поддержку менеджмента, которая пока не очень ощущалась, — и попросили их сформулировать задачу самым понятным для менеджмента образом. Они оказали нам действительно большую помощь, в том числе по созданию языка для описания бизнес-моделей.

Проект занял несколько лет. Он должен был преобразовать компанию таким образом, чтобы она могла гибко вести разные виды бизнеса в соответствии со спецификой рынков. Разумеется, перед нами встали трудные проблемы; некоторые из них я изложу в главе 17, а одну — прямо сейчас. Она являет собой хрестоматийный пример принципиально важного стратегического фактора, непосредственно определяющего, как компания строит свои внешние и внутренние отношения. Вместе с тем это и пример организационной работы, которую кадровики должны инициировать и возглавлять в постоянно меняющейся обстановке современного бизнеса.

Препятствия на пути развития: корпоративная культура

Третий пример стратегической организационной работы в Hallmark — оценка корпоративной культуры с точки зрения ее воздействия на показатели компании и корректировка в сторону большего соответствия избранной стратегии. Корпоративная культура — материя трудноуловимая. По мнению некоторых, она настолько аморфна, что бессмысленно о ней рассуждать и тем более пытаться ее менять. А другие утверждают, что от нее непосредственно зависит эффективность организации. Мне, во всяком случае, было понятно одно: некоторые особенности культуры Hallmark мешают компании развиваться. Собственно, все это понимали, но не знали, как правильно поставить вопрос и, естественно, как его решить.

Первые шесть месяцев в Hallmark я просто изучал ее бизнес и культуру. Я наблюдал за продавцами, пытаясь усвоить нюансы розничной и оптовой торговли, сидел с художниками; в рабочей одежде я подавал заготовки открыток в печатный станок, трудился на складе — словом, постигал производственный процесс. Так я узнавал продукт и рынок, а еще много беседовал с людьми об истории Hallmark и о том, какова ситуация.

За это время я составил представление о корпоративной культуре и выделил то, что мне, как человеку новому, особенно бросалось в глаза. Некоторые «культурные» реалии не соответствуют (такое я встречал и в других организациях) тому, что нам требовалось. Я начал беседовать с группами сотрудников и рассказывать им о моих наблюдениях.

Люди были удивлены, что должностное лицо открыто заговорило о всем известных вещах. Но самым важным я считал привлечь к проблеме культуры внимание высшего руководства. К счастью, семейство Холл и CEO быстро уяснили, где именно расшатались культурные устои, всегда столь важные для Hallmark, а я еще раз убедился, что сильные руководители не боятся перемен.

Благодаря поддержке основателей Hallmark — семейства Холл — компания начала процесс культурной реорганизации. Отдел HR взял на себя несколько ключевых задач, в том числе следующие:

• Убедил менеджмент, что культура — важный фактор бизнеса:
  • привлек данные по другим организациям;
  • организовал опрос сотрудников, покупателей и продавцов на предмет сильных и слабых сторон культуры Hallmark.
• Сформировал из влиятельных представителей руководства комиссию для определения насущных проблем и желательных культурных преобразований. Комиссия пришла к выводу, что нам нужна культура, ориентированная на:
  • покупателя;
  • ответственность;
  • эффективность.
• Разработал и курировал план преобразований, в том числе:

Стратегическое управление человеческими ресурсами

• заручился поддержкой менеджмента в культурных преобразованиях, санкционированных CEO и семейством Холл;
• довел до сведения всех сотрудников информацию о:

— динамике рынка; 
— финансовых показателях нашей модели бизнеса;

• произвел корректировку систем:

— управления эффективностью; 
— премирования руководства; 
— информирования о показателях компании;

• предложил, чтобы руководители всех уровней составили личные двухлетние планы культурных преобразований и выполняли их под надзором президента;
• сформулировал основные культурные проблемы и способы их решения.

О чем свидетельствуют все эти примеры? Организационное развитие далеко не ограничивается консультированием руководства и формированием рабочих групп. Важнейшая функция OD — разработка и корректирование ключевых организационных и контрольных процессов, которые самым непосредственным образом влияют на производительность и общее настроение сотрудников. Кадровики должны брать на себя инициативу по выявлению необходимых системных преобразований, а затем помогать организации преодолеть трудности и политические препятствия на пути к переменам.

Основные проблемы OD

Первым делом мне приходят на ум две главные темы. Вмешательство в корпоративную политику — несомненно, самая сложная сторона работы в сфере организационного развития. Попытка добиться преобразований в масштабах всей системы, всей организации очень часто затрагивает карьерные или властные интересы. Не существует никаких универсальных правил действия в подобной ситуации: она принципиально непредсказуема.

Вторая проблема (тоже, на мой взгляд, очень чувствительная для функционеров OD) — склонность увлекаться деталями в ущерб общему руководству. Многие настолько тщательно вникают в подробности, что теряют из виду задачу. А уровень детализации во многом диктует корпоративная культура. Компании, чья культура требует повышенного внимания к деталям, рискуют быть втянутыми в утомительный процесс.

Мне тоже приходилось бывать в ситуациях, когда меня буквально ставили в тупик просьбами дать более простой вариант. И дело здесь не в том, что работа планировалась без всякой логики, а, скорее, в одном из следующих недочетов:

• Проект насыщен таким количеством подробностей, что возникают сомнения в его исполнимости.
• Задача сформулирована так, что вызывает у людей мыслительный дискомфорт, вынуждая их делать выводы, с которыми они внутренне не согласны.

Подобного рода упущения могут отбить у менеджмента всякое желание сотрудничать. Сотрудникам OD следует быть очень внимательными, чтобы не «тянуть одеяло на себя». Несколько советов:

• Используйте простой и понятный язык без профессиональных жаргонизмов.
• Не пытайтесь проработать проект вплоть до последних мелочей. Исходите из того, что на известном уровне людям хватит ума разобраться и без ваших указаний.
• Непременно связывайте преобразования с определенным результатом. Если это у вас не выходит, значит, вас больше интересует сам процесс.

Успех стратегической работы с персоналом во многом зависит от умения убеждать. Чтобы убедить менеджмент, необходимы такой язык и такое количество деталей, которые не вызовут отрицательной реакции.

В этой связи встает вопрос: какую тактику лучше избрать «чистому специалисту» OD для продвижения своих проектов. Я знал отличных профессионалов, которые настаивали на решении каждой без исключения проблемы, и часто был свидетелем такой реакции руководства: «Не отрицаю, указанная вами проблема действительно существует. Но сейчас у нас нет ни времени, ни возможности заниматься ею». Бывают обстоятельства, когда агенту перемен из OD следует твердо стоять на своем. В других же случаях нужно принять во внимание реальное положение дел и найти компромисс. Организационное развитие — это поиск способов воздействия на организацию и систему с целью их совершенствования. И при решении этой задачи факторы своевременности и реальной исполнимости могут иметь ключевое значение.

Опытные специалисты знают, как вести себя сообразно имеющимся ресурсам. В определенной ситуации разумнее отложить преобразования, даже если организация действительно нуждается в них. Но понять это может лишь настоящий профессионал, хорошо представляющий минимально приемлемые условия успеха.

---

www.cfin.ru