«Road map» повышения эффективности

Роман Борисов

 

Компаниям всегда хотелось обрести сокровенное знание о повышении эффективности, чтобы получать максимальную отдачу от бизнеса. Иначе на чем основана вера в талантливого менеджера, который сможет утроить и упятерить? В Executive MBA, где расскажут о том, «на осознание чего в обычной жизни уйдут годы»? Однако даже очень успешные менеджеры, не раз в своей профессиональной истории находившие решения для различных бизнесов, подчас не могут объяснить, как им это удается. Большинство делают это интуитивно, подобно тому, как сороконожка не задумывается над тем, как ей переставлять ноги.

Это наработанное годами эмпирическое знание, которым носитель, к сожалению, не может в полной мере поделиться с другими, как не может он и расширить границы своего понимания путем осмысления чужого опыта. Мы же в re:StoreRetailGroup хотели выработать собственный «road map» повышения эффективности и получить возможность вербовать последователей идеи эффективности среди сотрудников нашей компании.

Заказ на работу с эффективностью шел от акционеров компании и генерального директора. Что касается выбора метода и разработки «roadmap», то это было отдано на откуп финансовому подразделению. Дело в том, что бизнес очень скептически воспринимает теорию. Она, конечно, необходима для осмысления «bigpicture» и путей повышения эффективности, но бизнес гораздо лучше понимает логику таких утилитарных инструментов, как стратегическая модель, бюджетирование, управленческий учет, KPI, отчетность и контроли. Поэтому мы решили, что не будем вовлекать все подразделения в размышления о методе эффективности, но будем им конкретные инструменты, объясняя, для чего мы их используем.

Сразу скажу, что у нас не было конкретной даты начала проекта и его окончания. Мы внедряли отдельные элементы метода (целеполагание, управление ресурсами, управление достижением) и одновременно дополняли свою картину эффективности. Сейчас она крупными мазками закончена, но еще есть детали, которые хотелось бы улучшить.

Одно из важнейших условий любых реформ — вовлечение сотрудников. У нас молодая команда, а молодым присущ здоровый скептицизм. Поэтому мы не старались внедрить все и сразу. В общей сложности на внедрение метода у нас ушло около 2,5 лет. И мы все еще приучаем часть структуры работать с KPI и нормативами. Однако большинство сотрудников уже совершенно свободно оперируют этими показателями в своей обычной деятельности.

Итоги мы проекта мы оцениваем положительно. Но еще важнее, что это подтверждают финансовые показатели. Последние 3 года мы прирастаем в выручке на 40–50% ежегодно. По итогам 2011 года выручка компании составила 423 млн долларов. Мы не раскрываем данные по рентабельности, но если сравнивать нас с другими сетями в соответствующих сегментах, то по коэффициентам рентабельности мы окажемся в верхнем квартиле выборки. Нам удается сохранять прибыльность даже во время бурного роста.

Вместе с тем мы видим большой потенциал метода, поэтому в течение ближайшего года нам предстоит проделать серьезную работу. Дело в том, что значительный акцент в реализации метода мы сделали на методологии: какие показатели использовать, как считать, какие действия должны следовать за анализом отчетности, но мы пока мало внимания уделили автоматизации и организации процесса принятия решений на основе полученной отчетности. Реализация соответствующих проектов должна дать нам существенное преимущество в скорости и качестве принимаемых управленческих решений.

У нас есть опыт повышения эффективности нашей компании, а также размышления, которыми мы хотели бы поделиться с коллегами, услышать их мнение.

Эффективность бизнеса складывается из четырех компонент: (1) целеполагания, (2) управления ресурсами, (3) управления достижением, (4) обеспечивающей деятельности (бюджетирования, отчетности, KPI и т.д., что позволяет на практике реализовать компоненты 1, 2, 3).

Разговор об эффективности — это всегда количественная оценка бизнеса. Оценить эффективность бизнеса можно только в том случае, если мы количественно понимаем, каких результатов хотим и можем достигнуть. Выбор стратегического показателя, естественно, зависит от стратегии собственника. Планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен повысить капитализацию бизнеса и в последующем выгодно его продать.

Так, в reStore Retail Group мы взяли в качестве ключевых такие показатели, как рентабельность продаж по EBITDA, рентабельность продаж по чистой прибыли и отдача на вложенный капитал. На момент целеполагания в России не было аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения, мы собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Выяснилось, что среднеотраслевое значение рентабельности выручки по чистой прибыли — 3–4%, рентабельность выручки по EBITDA — 7–8%, а отдача на вложенный капитал — не менее 35% процентов в год. На основе отраслевых значений в 2009 году мы утвердили ключевые показатели эффективности для re:Store Retail Group на ближайшие 5 лет.

Понимание ключевого показателя дает возможность оценить эффективность привлечения, потребления и использования ресурсов с точки зрения достижения стратегического показателя. Для этого надо посмотреть на объекты инвестиций, выбор которых влияет на стратегический показатель компании. В рамках группы монобрендовых магазинов re:Store Retail Group — это компания в целом, страны присутствия (Россия, Германия, Норвегия, Дания), проекты (b2c, b2e, b2b), бренды (на текущий момент Apple, Sony, Nokia, Lego, Samsung), сами магазины, товарные категории. Распределяя ресурсы между последними, мы имеем резерв для роста эффективности бизнеса. Сначала показатели закладываются в модель и бюджет, потом через бюджет и KPI контролируется их исполнение, последние служат «смирительной рубашкой для неэффективного бизнеса» — критериями принятия решений по открытию/закрытию/оценке работы магазинов, программе развития регионов, программе развития проектов, программе развития брендов, по вводу/выводу товарной категории из ассортиментной матрицы. Там, где есть возможность выбора, всегда надо формулировать критерии и правила выбора, которые ведут к эффективности. Это позволяет гарантировано выбирать то, что приносит наибольшую отдачу и служит достижению стратегической цели.

Так, решения об открытии новых магазинов, а также о развитии отдельных брендов мы принимаем на основе прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (около 2 лет в зависимости от вида магазина).

Эффективное управление ресурсами компании позволяет выбрать правильную модель бизнеса. Однако хороший замысел не гарантирует достижения результата. Поэтому стратегический показатель надо разбить на показатели (KPI), которые можно прямо сопоставить с ответственными подразделениями компании, т.е. персонифицировать задачи, мотивировать людей на их выполнение.

Чтобы выбранная re:Store Retail Group бизнес-модель (о ней я писал в предыдущей колонке) заработала, мы декомпозировали ключевые показатели (EBITDA, рентабельность продаж по EBITDA, рентабельность продаж по чистой прибыли и отдача на вложенный капитал) до уровня отдельных подразделений.

К примеру, за финансовым отделом мы закрепили ответственность за оборачиваемость денежных средств, средневзвешенную процентную ставку по кредитному портфелю, долю расходов на банковские комиссии в выручке, фонд оплаты труда финансовых специалистов и эффективную ставку по налогу на прибыль. Поскольку в re:Store Retail Group бюджеты уточняется ежеквартально, новшества удалось быстро «обкатать». Спустя три месяца пришли к выводу, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования и исполнения бюджета — слишком они укрупненные. Из-за этого мы не понимали, какие меры должны предпринимать руководители подразделений изо дня в день, чтобы выйти на заданные показатели. Пришлось KPI детализировать до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами, — то есть, до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования.

Например, показатель «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров дебетовыми и кредитными карточками, не способен повлиять на выручку, но может выбрать банк с более низким издержками на обслуживание. Отсюда один из его нормативов — банковский тариф за эквайринг. К примеру, сейчас он не должен превышать 1,35% от выручки эквайринговых продаж. Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли (operational profit), которая распределяется по магазинам в зависимости от площади магазинов. Она должна покрывать расходы центров затрат, а также обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли. С каждым магазином стараемся работать индивидуально, анализируя, при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли (operational profit). Найденные значения закрепляем в виде плана-задания. Сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на KPI подразделений.

В реализации компонент работы с эффективностью помогают традиционные инструменты финансиста: стратегическая модель, бюджетирование, управленческий учет и отчетность, KPI, контроли. Но это всего лишь инструменты, которые сами по себе не приносят пользы бизнесу — они должны быть востребованы менеджментом. Это надо четко понимать.

Эффективность же самих инструментов зависит от корректности применяемой методологии, от используемых программных средств, от того, как ведется управление в компании — регулярно и осознанно или же фрагментарно и ситуативно.

Конечно, универсального инструмента повышения эффективности не существует, но есть подходы и практики, которые позволяют выбрать правильное направление.

Чтобы составить карту для работы с эффективностью, надо задавать четкие цели, управлять ресурсами и достижением целей. Использовать только корректные инструменты — не делать пустой работы, внедряя бюджетирование, отчетность, KPI ради самих этих инструментов. Пока вы ясно не осознаете, что вы от них хотите, инструменты не принесут пользы. Помните, чтобы чего-то достигнуть, надо сначала осознать потребность, понять, как ее удовлетворить, а потом быстро «бежать» к ее решению.

Вы когда-нибудь задумывались зачем вам бухгалтеры, финансисты и экономисты? Какую пользу они приносят вашей компании? Открою вам секрет: рано или поздно такой вопрос задают себе даже сами специалисты, занятые учетом, финансами и экономикой. «Какой продукт я произвожу, какую пользу я приношу людям, бизнесу, в котором работаю?». Да, мы планируем, учитываем, составляем отчетность, проводим анализ. Но в этом нет пользы для людей и бизнеса. Польза рождается из продукта. Сами специалисты финансово-учетного профиля материального ничего не производят. Разве что могут вам распечатать осязаемый бумажный отчет. Но зато они могут подсказать эффективный способ использования ресурсов, помогут вам скорректировать бизнес планы, чтобы на их осуществление хватило ресурсов, покажут, где ресурсы используются эффективно, а где нет. Именно в этом их польза. Если существующая в компании практика планирования, учета, отчетности и анализа позволяет вам эффективно управлять ресурсами, то вы счастливый менеджер/собственник, так как с большой вероятностью экономика вашего бизнеса работает на достижение его цели. Если нет, то вы «ходите по тонкому льду», блестящая бизнес-идея может быть загублена из-за незапланированной нехватки ресурсов. Выбрать правильное направление развития, оцифровать цель компании на ближайшие годы, выбрать путь ее достижения, оценить требуемые ресурсы для достижения цели поможет финансовая модель бизнеса. Каковы требования к финансовой модели, и чем она отличается от бюджета? Финансовая модель должна вам помочь: (1) определить ключевой показатель бизнеса, (2) оценить влияние экономики направлений и сегментов бизнеса на исполнение ключевого показателя, (3) выбрать направления и сегменты для развития бизнеса, руководствуясь необходимостью достижения ключевого показателя, (3) оценить требуемые ресурсы для выполнения программы развития бизнеса, (4) проверить достоверность цифр, которые используются для расчета ключевых показателей модели, (5) проиграть различные сценарии развития бизнеса, (6) видеть картину «big picture» — модель не должна быть такой детальной, как бюджет (как по статьям отчетности, так и по временному периоду, который берется в качестве отчетного).

Выбор стратегического показателя зависит и от стратегии собственника. Планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен повысить капитализацию бизнеса и в последующем выгодно его продать. 

В качестве ключевых показателей в re:Store Retail Group была взята EBITDA и стоимость компании (EBITDA * Коэффициент капитализации). Далее мы определились с объектами инвестиций, выбор вложений в которые влияет на EBITDA. В рамках re:Store Retail Group этими объектами стали: регионы (Россия, Европа) и страны (Россия, Норвегия, Дания, Германия), проекты (b2c, b2e, b2b), бренды (Apple, Lego, Samsung и Sony), магазины и товарные категории. Как мы выбирали такие объекты? Мы выделили часть бизнеса, которая напрямую связана с получением дохода front office, и ту часть, которая прямо не связана с получением дохода — back office. Далее мы определили в каких разрезах мы хотим оценивать front office. Это могут быть географически обособленные сегменты, деление продуктов по группам, по зонам ответственности менеджмента и т.д. Главное, чтобы это было важно для вашего бизнеса сейчас и/или имело перспективы для вашего бизнеса в будущем. Так как мы имеем компактный back office в каждой стране, то для оценки эффективности вложений в регионы и страны использовали показатели EBITDA и чистой прибыли к выручке (справочно, EBITDA и чистой прибыли к инвестированному капиталу). Для оценки эффективности вложений в проекты, бренды и магазины мы использовали показатели OIBDA и операционной прибыли к выручке (справочно, OIBDA и операционной прибыли к инвестированному капиталу). Для оценки товарных категорий использовали показатель валовой прибыли (Gross margin). При выборе форматов отчетности и набора ее статей руководствовались (1) возможностью расчета обозначенных выше показателей для оценки направлений и сегментов бизнеса, (2) однородностью статей отчетности и возможностью применения единых алгоритмов формирования значений отдельных статей модели, (3) максимальной агрегированностью статей отчетности, чтобы видеть «big picture». В re:Store Retail Group за основу форматов модели мы взяли работающий управленческий баланс и отчет о прибылях и убытках. Это позволило нам иметь сопоставимость статей и управленческой отчетности и стратегической модели. Правда, статьи управленческой отчетности мы все же укрупнили, чтобы сделать ее более воспринимаемой для «big picture», и прописали алгоритмы формирования отдельных статей (см. Рис. 2 и 3). Последнее позволило нам легко пересчитывать модель при изменении драйверов бизнеса — в нашем случае количестве магазинов.

Для формирования статей расходов мы использовали следующий алгоритм — «цена ресурса * норматив потребления ресурса * драйвер (физический показатель бизнеса)». Так, статья расходов на оплату труда у нас рассчитывается как произведение средней заработной платы в месяц на 1 сотрудника (цена ресурса) * на количество сотрудников на 1 магазин (норматив потребления ресурса) * на количество магазинов (драйвер розничного бизнеса). Значение статей легко проверить, так они опираются на показатели, которые подтверждаются рынком (цена ресурса) и/или бенчмаркингом внутри компании или за ее пределами (норматив потребления ресурса).

Модель позволяет проиграть различные сценарии развития бизнеса, так как статьи считаются на основе драйвера бизнеса — количества магазинов. Чтобы модель была гибкой, как видно из Рис. 2 и 3, нормативы расходов мы считали отдельно для front office и back office. Нормативы расходов для front office мы еще дифференцировали по странам, проектам и брендам. Таким образом, на основе финансовой модели бизнеса компания оцифровала свою стратегическую цель в виде ключевого показателя, оптимально распределила ресурсы между основными направлениями и сегментами инвестирования и скорректировала программу развития бизнеса — акцентировались на странах, проектах, брендах и товарных группах с наибольшей отдачей. Модель позволила определить потребность в ресурсах. Проведенный при моделировании анализ дал сети понимание «big picture» эффективности бизнеса и показал резервы ее роста.


Бюджет — это инструмент для компаний с низкой мотивацией персонала на эффективность. Вы спросите, почему?

Бюджет, хотя и формируется на период, все же является фотографией видения бизнеса менеджментом компании в конкретный момент времени. В этом его и сила, и слабость. Сила состоит в том, что бюджет пресекает очевидную неэффективность, слабость — в том, что бюджет губит инициативы по дальнейшему повышению эффективности бизнеса.

Мы в re:StoreRetailGroup сейчас обсуждаем отказ от классического бюджетирования и готовим переход на beyondbudgeting. Тем не менее классический бюджет — это эволюционный этап в развитии компании, который, как показывает наш опыт, нельзя миновать, как нельзя начать взрослую жизнь, миновав юношество. Большинство компаний нуждается в жестком централизованном контроле за исполнением единожды согласованных и утвержденных показателей — и важно уметь это делать с максимальной пользой для бизнеса.

Каким должен быть бюджет, чтобы приносить пользу бизнесу?

• Бюджет должен давать критерии эффективности/неэффективности использования ресурсов компании

Показатели из бюджета должны стать критериями при принятии решений об эффективности/неэффективности использования ресурсов. Для этого надо понимать, какие решения являются ключевыми для бизнеса. Применительно к рознице такими решениями будут введение/выведение товарной группы из товарной матрицы, открытие/закрытие магазина, начало/окончание работы с брендом и т.д. Это решения, которые определяют направления расходования ресурсов компании. Эффективность использования ресурсов не должна быть ниже, чем в бюджете.

• Бюджет должен давать критерии эффективности/неэффективность работы отдельных подразделений и служб компании над достижением ключевого показателя бизнеса

Бюджет информирует подразделения и службы компании об ожидаемых результатах. Важно, чтобы под бюджетные показатели у каждого подразделения была программа мероприятий и понимание, как ежедневная работа отражается на исполнении показателей, заложенных в бюджете этих подразделений и служб.

• Бюджет должен согласовывать работу отдельных подразделений.

Согласование происходит как в процессе составления бюджета, так и последующего его исполнения. Если согласование отсутствует, то бюджет будет либо не соблюден, либо отдельные бюджетные показатели будут достигнуты в ущерб другим.

• Бюджет должен мотивировать персонал в соответствии с вкладом в достижение ключевого показателя

В компаниях часто забывают одну истину: «где нет заинтересованности — нет и результата».

• Бюджет НЕ должен отвлекать от бизнеса нефинансовые подразделения
• Бюджет НЕ сдерживать инициативы подразделений по увеличению доходов и сокращению расходов

Как этого добиться?

1. Надо грамотно закрепить в бюджете ответственность

• Бизнес должен быть вовлечен в планирование и исполнение бюджета.
• Финансовая структура должна быть отражением сложившейся структуры ответственности; ответственные должны иметь реальную возможность влиять на исполнение бюджета.
• Держатели бюджетов должы быть прямо заинтересованы в исполнении своих бюджетов.

2. В бюджете должны быть корректные цифры

Должны быть KPI, которые информируют службы об ожиданиях акционеров, утвержденных в стратегии, и нацеливают на их достижение.

3. Надо четко прописать алгоритмы бюджетирования

«Никто не должен изобретать алгоритм бюджетирования из итерации в итерацию». Алгоритмы должны предложить бизнесу финансисты. Финансисты согласуют корректность алгоритмов с ответственными за отдельные бюджеты и статьи бюджета лицами.

Также подразделения и службы должны только выверить составляющие отдельных расходных статей — таких, как цена ресурсов, нормы потребления ресурсов и драйвера бизнеса. Далее по заранее определенному алгоритму забюджетировать статью. Именно с ними (ценой ресурса, нормой потребления ресурсов и т.д.), а не со статьей придется работать подразделениям и службам — повышать эффективность бизнеса, — покупая ресурсы дешевле, экономя на их потреблении и получая большую отдачу на потраченные ресурсы.

4. Бюджет должен быть гибким

Бюджетные показатели должны следовать за бизнесом — гибко пересчитываться при изменении драйверов бизнеса. В случае розничной компании маркетинговый бюджет может быть ограничен процентом от выручки: меняется выручка — меняется размер маркетингового бюджета; открыли десять дополнительных магазинов — финансовый директор может нанять дополнительного сотрудника в бухгалтерию.

Дата публикации: 05.06.2012

---

www.cfin.ru