Главное в нашем деле — люди

Генеральный директор компании «МЕТРО Кэш энд Керри» в России Питер Боон рассказывает нам о трудностях и возможностях, существующих в отрасли розничной торговли продуктами питания, а также об инновациях, которые компания приносит на этот рынок, и последних тенденциях в данной сфере.

cKinsey: Как получилось, что вы попали в российское подразделение «МЕТРО Кэш энд Керри»? Каковы были ваши первые впечатления от работы здесь?

Питер Боон: Я уже довольно давно занимаюсь торговлей в формате «кэш энд керри». Свою карьеру я начал в 1992 году с должности руководителя-стажера в голландской компании SHV Holdings — семейном бизнесе, специализирующемся в области торговли. В инвестиционный портфель компании среди прочих активов входила сеть магазинов в формате «кэш энд керри» под названием MAKRO. Я работал в Азии и Латинской Америке и постепенно сменил целый ряд должностей: руководитель-стажер, управляющий магазина, директор по продажам и генеральный директор. Мой опыт работы связан преимущественно с двумя направлениями: активное расширение сети в развивающихся странах и при необходимости реструктуризация бизнеса. В январе 2011 года я приехал в Россию на должность директора по продажам, а в апреле этого года меня назначили генеральным директором.

Компания «МЕТРО Кэш энд Керри» Россия вышла на рынок в 2001 году. Мы начинали с одного гипермаркета, а сейчас сеть состоит из 65 работающих магазинов и охватывает 44 региона. В настоящее время в компании работает чуть более 18 тысяч человек. В прошлом году наш показатель дохода, связанный с выручкой от торговли в формате «кэш энд керри», достиг 3,4 миллиарда евро. Нас также радуют темпы развития бизнеса. Если вы посмотрите на историю развития «МЕТРО Кэш энд Керри» в России, то вы увидите, что мы начинали с нуля в те времена, когда в стране еще не были так широко представлены современные форматы торговли. Нам пришлось изменить наш подход и занять нишу, рассчитанную на представителей малого и среднего бизнеса, ведущих свою деятельность на этом рынке, а это либо розничная торговля (мелкие продуктовые магазины, гастрономы), либо сегмент HoReCa (гостиницы, рестораны и общественное питание), либо третий сегмент — компании, обслуживающие представителей сферы услуг.

McKinsey: Сейчас на рынке есть дискаунтеры, гипермаркеты, супермаркеты и магазины шаговой доступности. Как вы думаете, каковы перспективы развития этих форматов в России?

Питер Боон: Я думаю, в России продолжит развиваться сегмент гипермаркетов. В основном это объясняется масштабами страны и имеющимися здесь возможностями. Конечно, в наиболее активных городах на рынке осталось уже не так много места для новых гипермаркетов. Если посмотреть на плотность розничной торговли в таких городах, как Краснодар и Санкт-Петербург, то там уже почти нет возможности для открытия новых сетей или новых гипермаркетов уже представленных в этих городах сетей. Однако в населенных пунктах меньшего размера еще есть потенциал для развития. Этот сегмент могут занять уже присутствующие там местные игроки, которые органически дорастут до нужных масштабов, либо сторонние игроки, которые поглотят привлекательные местные сети. Если посмотреть на тенденции развития, характерные для формата супермаркетов в Москве, то мы заметим очевидный рост у верхней границы дорогого сегмента, к которому относятся такие сети, как «Азбука Вкуса» и «Алые Паруса». Представители верхнего сегмента занимают очень удачную позицию в тех направлениях, где чувствуют потенциал развития.

С другой стороны, не следует забывать о традиционной модели поведения российских покупателей, которым ничто не сможет заменить привычного продуктового магазина рядом с домом.

Еще одна из инноваций, на которые мы обращаем внимание, — это развитие современных форматов торговли. У магазинов шаговой доступности — небольших торговых точек площадью от 50 до 100 кв. м — есть еще масса возможностей для роста. В рамках нашей партнерской программы по поддержке торговли мы собираемся вывести на рынок так называемую франчайзинговую схему без выплаты роялти.

Наша концепция сотрудничества c торговыми точками малого и среднего формата по схеме франчайзинга называется «Фасоль». Когда дело дойдет до повышения эффективности управления в розничных точках наших партнеров, мы предоставим им целый набор инструментов. Помимо стандартной планировки и единого стиля оформления эта концепция также подразумевает поддержку в вопросах работы систем — включая как информационные системы, так и методы управления бизнесом, — а также маркетинговую поддержку, особенно при подготовке рекламных и прочих мероприятий. Партнеры могут просто покупать у нас продукцию или использовать полный спектр услуг «МЕТРО Кэш энд Керри». Единственное обязательное условие, которое они должны выполнять, — закупать у нас часть своего ассортимента, включая товары сторонних производителей и товары под частными марками нашей сети.

McKinsey: Один из факторов, способствующих росту оборотов гипермаркетов, — это ассортимент сопутствующих товаров — непищевых продуктов. Если сравнивать гипермаркеты в России с точками того же формата в других странах мира, какие особенности российского рынка вы можете выделить?

Питер Боон: В России многое зависит от климатических условий, а также мнений и моделей поведения потребителей. В этой стране сложились весьма необычные традиции. Я мыслю как представитель торгового оператора и поэтому учитываю такой фактор, как сезонность. У нас есть начало учебного года и есть период рождественских праздников, а еще есть дачный сезон, время садовых работ и шашлычная пора. Если вам удастся удовлетворить потребности покупателей, опираясь на адекватную и тщательно продуманную коммерческую стратегию, а также добросовестно выполнить все, что было запланировано, то вы сможете выделиться на фоне остальных операторов, представленных на этом рынке.

McKinsey: Как вы думаете, что произойдет с ассортиментом? Например, вы наверняка заметили, что в США гипермаркеты даже становятся площадкой для вывода на рынок инновационной бытовой электроники. Однако в России такой тенденции пока нет.

Питер Боон: Я думаю, что это вопрос времени. В конечном итоге производители и поставщики все равно задумываются о том, каков оптимальный маршрут вывода новых товаров на рынок. С этой точки зрения Россия еще не дошла до того уровня развития, который мы наблюдаем в странах Западной Европы. Для этого нужно время.

Я убежден, что при тех возможностях, которыми обладает наша сеть магазинов, и той репутации, которая сформировалась у бренда «МЕТРО» в России, мы могли бы стать весьма эффективным каналом для вывода на рынок новых товаров определенных поставщиков. Посмотрим, будет ли это Nokia, Apple или какой-то еще производитель. Но такие вещи не делаются за пять минут.

О КОМПАНИИ: «МЕТРО Кэш энд Керри» вышла на российский рынок в 2000 году, Россия стала 21-й страной. В ноябре 2001 года в Москве были открыты два торговых центра. Компания динамично развивалась, сделав основной фокус на региональной экспансии. Освоив центральную часть России, юг и Поволжье, в 2005 году компания вышла на Урал, открыв торговый центр в Екатеринбурге, в 2007 году — на сибирский рынок, открыв торговый центр в Новосибирске. В течение нескольких лет «МЕТРО Кэш энд Керри» выросла в крупнейшего участника российского рынка торговли и заняла лидирующее положение. К настоящему моменту российское подразделение компании открыло 65 торговых центров в 44 регионах страны. Продажи в России за 2011 год составили 3,422 млрд евро (рост по сравнению с предыдущим годом — 16,8%). Количество сотрудников в России превышает 18 000 человек. Источник: «МЕТРО Кэш энд Керри».

McKinsey: Если вы сравнивали стандартную потребительскую корзину в России с предпочтениями покупателей в других странах, было ли что-то такое, что удивило вас?

Питер Боон: Во-первых, мне кажется, что на этом рынке очень большой популярностью пользуются товары под известными брендами, и люди готовы платить за них более высокую цену — вот это меня в каком-то смысле удивляет. Люди очень лояльны к брендам и к своей стране.

Еще один положительный момент — это то, что потребительское поведение меняется. Люди больше интересуются новинками, которые появляются на рынке, а также их привлекает кухня других народов. Я очень удивился, какой большой популярностью в России пользуется итальянская еда. Само собой, дальше вас ждет развитие азиатской кухни, а также здесь появится индийская еда. Очень жаль, что в российских городах пока так мало тайских ресторанов.

Мне кажется, что российские потребители чаще всего следуют весьма традиционной модели поведения; но теперь у них открылась масса возможностей для путешествий в другие страны. Они узнают все больше нового, и это влияет на их запросы и поведение.

McKinsey: Как вы думаете, что ждет частные марки сетей? Если сравнить наш рынок с польским, Россия все еще сильно отстает.

Питер Боон: Если мы сравним Россию с такой страной, как Польша, то поймем, что пока еще не используем весь свой потенциал. Относительно роли частных марок вы правы — на российском рынке они пока развиты слабо. Конечно, на то есть свои причины. Бренды были и остаются символом качества. Мы — я имею в виду компанию «МЕТРО» и отрасль оптовой торговли в целом — смогли предложить продукты достойного качества по относительно низкой цене и проинформировать об этом своих целевых покупателей. На это нужно время.

Если посмотреть на суммарную долю продукции под частными марками в общем обороте розничного рынка, то в России она составит где-то 5—6%. В сети «МЕТРО» этот показатель достигает 10%. Следовательно, наш вклад примерно на 50% больше, чем средний уровень по рынку.

Нам, конечно, повезло, что мы можем использовать опыт работы в других странах, где рынок уже дошел до следующего уровня развития по сравнению с Россией.

Если взять страну с относительно зрелым рынком, например Великобританию, то там доля продукции под частными марками может доходить до 50%. Однако к этому показателю нужно подходить с осторожностью. Слишком высокая доля частных марок тоже может таить в себе опасность, потому что потребитель склонен проецировать свое отношение к определенным продуктам на весь ассортимент, и если он хотя бы однажды разочаруется в качестве вашего товара, это восприятие может распространиться на всю продукцию под вашей частной маркой.

McKinsey: Вы завели речь о традициях; если продолжить эту тему, каким может стать соотношение между федеральными и региональными брендами в будущем?

Питер Боон: Я думаю, если вспомнить об особенностях вашей страны — о ее размерах, привычках людей в разных регионах, а также о разных культурах, — то чем дальше мы двигаемся на восток, тем больше проявляются азиатские традиции; чем больше мы смещаемся на юго-запад, тем сильнее становятся заметны средиземноморские черты. На каждой территории и в каждом регионе свои особенности.

Если посмотреть на нашу службу снабжения, существенная доля продукции закупается у местных поставщиков. На то есть ряд причин. Во-первых, мы учитываем особенности поведения покупателей и их требования. С другой стороны, для России характерны сложности, которых нет в других странах, — они связаны с логистикой. В ноябре мы открываем новый магазин в Иркутске, а от Москвы до Иркутска 6 тысяч километров. Как вы думаете, мы сможем поставлять туда самое свежее мясо или свежую курицу из Москвы? Конечно же, нет. Нам придется закупать больше продукции у местных поставщиков.

Прежде чем принять решение об открытии магазина в новом городе, где наша сеть пока не представлена, мы проводим небольшое исследование — прежде всего, чтобы оценить свой потенциал развития в этом городе и понять, в каких направлениях бизнеса мы сможем там работать. Если речь идет о работе с представителями малого и среднего бизнеса, то мы также оцениваем их ожидания. Кроме того, мы проводим двухдневную конференцию для потенциальных поставщиков, которые смогут обеспечивать нас товарами. В первую очередь мы рассматриваем поставщиков в самом городе, потом в рамках региона и после на федеральном уровне. В конечном итоге ассортимент федеральных поставщиков частично замещает товары местных производителей.

McKinsey: Если говорить о сотрудничестве с поставщиками, эта тема сейчас очень популярна в Европе — а там, как вы знаете, производители товаров повседневного спроса и розница опережают российские компании по своему уровню развития. На ваш взгляд, есть ли еще какие-то возможности, которые можно было бы использовать в России?

Питер Боон: Безусловно, это рекламные акции, которые торговая сеть организует совместно с поставщиками. Также в качестве примера можно привести разработку подходящей упаковки для наших клиентов, включая представителей малого и среднего розничного бизнеса. Есть и еще один важный момент. Существует совместная платформа для производителей товаров повседневного спроса и операторов оптовой и розничной торговли под названием «Эффективный отклик на запросы потребителей» (Efficient Consumer Response, EPR). Она позволяет повысить эффективность всей цепочки создания стоимости за счет совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов с привлечением представителей разных этапов цепочки поставок. Еще одно существенное достижение этой программы для поставщиков, розничных точек и производителей товаров повседневного спроса заключается во внедрении электронной системы выставления счетов. Программа EPR позволяет добиться экономии в рамках цепочки поставок. Она помогает и нам, и поставщикам, а также приносит пользу покупателям.

Я вижу потенциал для дальнейшего сотрудничества. Поставщики и операторы помогают друг другу найти самый эффективный и правильный подход к обслуживанию клиентов. Мы говорили о традиционных способах совершения покупок. Сейчас люди покупают товары в магазинах, а через несколько лет будут делать это через интернет; посмотрите, ведь торговля в интернете развивается очень быстрыми темпами.

McKinsey: Каковы, на ваш взгляд, основные тенденции развития в сегменте HoReCa и в сфере выездного обслуживания? Как вы думаете, что изменится в течение следующих нескольких лет?

Питер Боон: Мне кажется, существенное отличие сегмента HoReCa в России по сравнению с другими странами заключается в том, что большинство компаний принадлежат сетевым игрокам. Это дает им определенные преимущества и возможности, но есть и трудности, особенно если говорить о простом соблюдении норм — в первую очередь это касается поставщиков — и о работе логистической системы. Преимущество связано с возможностью частично покрыть свои издержки при развертывании сети.

Очевидно, что емкость сегмента HoReCa растет быстрыми темпами. Если говорить о модели поведения среднестатистического домохозяйства, то семейные пары хотят куда-то сходить, чтобы поужинать, развлечься или выпить. Такая модель поведения становится все более популярной, и об этом свидетельствует появление новых баров, мелких кафе и кофеен. Речь не только о сети Starbucks, которая известна нам по другим странам, но и о местных российских сетях — они очень популярны. Приятно видеть, что в небольших городах открываются свои заведения, которые копируют положительные черты международных сетей. К тому же благодаря этой тенденции у нас тоже есть отличная, как мне кажется, возможность обратиться к этому сегменту и занять в нем свое место.

То же самое касается выездного обслуживания. Семьи, где оба супруга работают, очень любят устраивать вечеринки, и им бы хотелось делать это чаще. Кроме того, направление выездного обслуживания корпоративных мероприятий тоже будет развиваться, потому что на эти услуги есть спрос. Нам нужно помочь нашей целевой аудитории и научить ее оптимально организовать работу в сфере выездного обслуживания.

В качестве примера я могу привести рынок США. Они целенаправленно работали с представителями сегмента HoReCa. Например, вы занимаетесь выездным обслуживанием и вам нужно провести тематическую вечеринку, посвященную Мексике, для 50 гостей. В этом случае вы идете в конкретный магазин, и там вам помогают рассчитать бюджет на одного гостя и выбрать оборудование, которое можно взять в аренду у этого магазина. Мелким операторам это выгодно, потому что им не нужно выделять наличные на покупку столов, стульев, тарелок, столовых приборов, стаканов и т. д. Можно просто взять все это у вас напрокат. Это замечательно, и именно в этом направлении мы хотим пойти в рамках расширения спектра наших услуг и помощи представителям малого и среднего бизнеса — в данном случае организаторам выездного обслуживания, — чтобы те смогли более эффективно управлять своей работой.

McKinsey: Сегмент оптовой торговли занимал влиятельное положение на российском рынке благодаря своим возможностям в области логистики. Как вы думаете, какие изменения произойдут в этом сегменте в России в течение ближайших лет?

Питер Боон: Все зависит от того, как скоро эта страна сможет решить все свои проблемы в области логистики. Доставка товаров от производителя до потребителя до сих пор вызывает сложности. Я уже приводил пример, когда расстояние для доставки товара составляет 6 тысяч километров. Чтобы проехать этот путь, большегрузному транспорту нужно примерно восемь дней; это одна из трудностей. Мы сталкиваемся с этими проблемами, и наши поставщики тоже с ними сталкиваются. Я думаю, определяющим фактором будет выбор оптимального маршрута и самого подходящего канала для доставки товара покупателю — все будет зависеть от того, насколько эффективным, четким и надежным будет то решение, которое вы найдете.

McKinsey: Какие инновации вы приносите на рынок?

Питер Боон: Конечно, ситуация меняется, и поэтому компания «МЕТРО» должна правильно позиционироваться, чтобы продолжать повышать свою привлекательность в глазах целевых клиентов — предприятий малого и среднего бизнеса. Помимо традиционной сети магазинов мы развиваем новый формат — так называемые магазины-спутники. Первый из них — «МЕТРО Пункт» — мы открыли в мае этого года в Вологде. Россия — огромная страна, и здесь все сталкиваются с проблемами из-за расстояний и логистики. Учитывая это, мы выбрали города с численностью населения от 200 до 350 тысяч человек, в которых собираемся открыть магазины меньшего формата. Основной целевой аудиторией этих магазинов будут представители малого и среднего розничного бизнеса, а также сегмента HoReCa.

Эта модель ведения бизнеса весьма эффективна, но, само собой, приходится вносить в нее множество мелких поправок. Раньше покупателям приходилось ехать из Вологды в Ярославль (где у нас есть обычный гипермаркет), а потом снова возвращаться в Вологду. На дорогу у них уходило около 6 часов. Теперь мы сами приехали к ним, и я думаю, что это даст нам новые возможности. Мы позаимствовали эту идею у двух других стран, где работает наша сеть — у Румынии и Польши. Мы действительно видим массу возможностей для развития этого направления в России.

Еще одна инновация, которую мы планируем принести на российский рынок, — услуги доставки. Мы бы очень хотели расширить свое присутствие в сегменте HoReCa, который в настоящее время не можем обслуживать, за счет доставки заказов ключевым клиентам. Это очень специфическая рыночная ниша. Также к ней относятся верхний и средний ценовые сегменты на рынке ресторанов. У них особые требования к доставке. Эти клиенты работают с нами, но пока не воспринимают нас как приоритетных поставщиков. Мы верим, что у нас есть достаточный потенциал для развития в этом направлении за счет создания выделенной группы сотрудников во фронт-офисе, а также обеспечения нужного ассортимента, востребованного исключительно этим сегментом покупателей.

Также мы рассматриваем направление электронной торговли. Россия развивается очень быстрыми темпами, и мы готовимся открыть свой интернет-магазин на основе решения, предназначенного специально для работы с представителями сферы услуг, включая отдельный ассортимент товаров для офиса. Важно очень четко определить, какой именно ассортимент мы будем предлагать; также нужно обеспечить логистическую поддержку и послепродажное обслуживание клиентов. Все эти три элемента должны быть готовы заранее — до начала масштабного развертывания. В настоящее время мы тестируем информационно-техническую платформу, и к началу следующего года мы обязательно должны запустить этот проект.

McKinsey: Вы сказали, что собираетесь запустить интернет-магазин. Как вы думаете, насколько велика будет его роль в течение следующих пяти лет? Рассчитываете ли вы на рост объемов продаж через интернет и заказов на доставку продуктов питания?

Питер Боон: Ответ прост — игнорировать рынок интернет-торговли нельзя. Мы приняли принципиальное решение выйти на этот рынок и добавили эту задачу в список наших стратегических приоритетов. Это тенденция, и нам нельзя оставаться в стороне. Вы увидите, мой коллега из «М.Видео» говорит то же самое: для компании этот переход будет связан с множеством трудностей, но принесет богатый опыт, который позволит ей повысить свою эффективность с точки зрения организации работы в области логистики.

McKinsey: Как вы думаете, с какой из стран по состоянию на данный момент можно будет сравнить Россию через пять лет с точки зрения розничной торговли продуктами питания? Некоторые предлагают Бразилию — вы согласны с этим?

Питер Боон: Сложный вопрос. Эта страна отличается от всех остальных. Во-первых, как мне кажется, из-за своих размеров. Для меня было бы логично сравнить ее с другими странами Восточной Европы — бывшим соцблоком. Однако мне кажется, что в России сопоставимая плотность розничной торговли наблюдается только в крупных городах, а в мелких населенных пунктах ситуация иная. С этой точки зрения ваша страна всегда будет отличаться от других. Если искать страну, которая сравнилась бы с Россией по размеру, то Бразилия в каком-то смысле подходит. Но это сравнение касается только нескольких городов: Рио-де-Жанейро, Сан-Паулу, может быть, еще одного или двух. За пределами больших городов все совсем по-другому. Я думаю, что гораздо важнее то, что происходит в мелких населенных пунктах и как это влияет на перспективы развития компании. Я провел в этой стране полтора года, и меня продолжает приятно удивлять рыночный потенциал небольших российских городов. Это касается не только новых точек, которые мы планируем открыть, но и дополнительных инвестиций в развитие городов.

Мне кажется, в качестве показательного примера можно привести гостиничный бизнес. Так, сеть Hilton вышла на рынок Новосибирска с брендом DoubleTree — это их новый формат. Сеть Holiday Inn планирует открыть 15 гостиниц рядом с железнодорожными вокзалами. Еще один пример — группа Accor Group и ее гостиницы Ibis, которые открылись в Нижнем Новгороде и Омске. А в Казани недавно появилась гостиница Marriott Courtyard — такая же, как в Иркутске. Для меня это доказательство того, что другие отрасли тоже стали открывать для себя эти города. Это очень хороший знак, и в Бразилии я такого не видел.

McKinsey: Какие сложности возникают в управлении компанией, занимающейся оптовой или розничной торговлей продуктами питания в этой стране?

Питер Боон: Самая большая сложность — это географический охват. Нужно сделать так, чтобы товар был в наличии всегда и везде, где нужно. Еще одна сложность — люди. Необходимо понять, как удержать людей в своей компании. Конечно же, поддерживать достигнутый в этой стране успех — тоже непростая задача, и нам приходится решать ее изо дня в день.

McKinsey: Как вы решаете проблемы, связанные с кадрами? Как вам удается найти нужных людей и — что еще важнее — удержать их, особенно на рынке с таким высоким уровнем конкуренции?

Питер Боон: По-моему, сейчас численность наших сотрудников составляет 18 тысяч человек. По приблизительным подсчетам, в течение следующих трех-четырех лет нам потребуется еще 4—4,5 тысячи человек. То есть с учетом различных проектов, о которых я говорил, у нас 25% рабочих мест — незаполненные вакансии.

Во-первых, мне кажется, за эти годы компанию «МЕТРО» стали воспринимать как школу тренингов, а также как школу по созданию возможностей для развития собственной карьеры. У нас действительно есть положительные примеры, которые мы можем показать новичкам в нашей компании. Особенно это касается обучения и развития. Мы входим в международную сеть, и за счет этого многие наши сотрудники получают уникальную возможность быть частью международной организации, участвовать в международных собраниях, а также посещать другие наши подразделения в разных странах мира, и это дает им дополнительную мотивацию для работы в нашей компании.

В нашем деле главное — люди. А если посмотреть на нашу целевую аудиторию — предприятия малого и среднего бизнеса, — они бы хотели, чтобы к ним относились так же, как они относятся к своим клиентам — с интересом и уважением. И все же крайне сложно четко донести эту идею до всех сотрудников, особенно если речь идет не только о выборе общего направления развития и установке целей, но и о способах взаимодействия, создании единой команды, одной семьи, а также о понимании того, что наша основная задача — обслуживать клиентов. Мы делаем это каждый месяц с помощью нашего корпоративного журнала, мы проводим собрания в центральном офисе и в регионах, встречаемся с людьми, прислушиваемся к ним, к нашим клиентам, проводим групповые беседы с клиентами и интервью с отдельными покупателями, которые участвуют в этих мероприятиях анонимно. Так мы собираем полезную для нас обратную связь.

McKinsey: Работая в сфере розничной торговли продуктами питания, вы должны быть одним из первых, кто улавливает изменения рыночных тенденций. Какие ощущения вызывает у вас сложившаяся ситуация и какой прогноз вы можете дать на ближайшее будущее?

Питер Боон: Мне кажется, что 2012 год можно разделить на два этапа. На первом этапе, я думаю, всем казалось, что небосклон чист, и это заметно по показателям того периода — в том числе и в нашей компании. На протяжении 2011 и первой половины 2012 года наша доля рынка однозначно росла. Сейчас идет второе полугодие. Небо все еще видно, но есть и облака, и эти облака на горизонте пришли в Россию из других стран, поэтому до конца года ситуация может казаться несколько неспокойной, и это ощущение может сохраниться в начале следующего года.

Еще один фактор, который нельзя недооценивать, — это то, что в этом году не удалось собрать большой урожай, а это первый признак грядущего роста цен на сырьевые товары, который отразится на ценах и на темпах инфляции в стране. Я не расстраиваюсь и не впадаю в уныние, однако с учетом этих факторов у меня действительно есть повод для беспокойства. И все же мы справимся с этими сложностями.

Мне очень нравится в вашей стране. Я считаю, мне очень повезло, что я сюда попал. Если бы решение было за мной, то я остался бы здесь еще на много лет