Как выбрать оптимальную модель управления филиалами?

Татьяна Сорокина, Ведомости, vedomosti.ru  21 ноября 2018 г

Уравниловка в управлении филиалами недопустима. Какую модель выбрать?

Подразделения любой сети филиалов или магазинов различаются по объемам продаж и прибыльности.  Есть «передовики» - лучшие филиалы, твердо стоящие на ногах, с хорошим уровнем рентабельности, выполняющие планы продаж. Есть середняки с удовлетворительным уровнем рентабельности и нестабильным выполнением планов продаж . И есть отстающие – филиалы, которым или не удалось выйти на уровень окупаемости, или они работают практически с нулевой рентабельностью. Возможных причин отставания много: и слабый с профессиональной точки зрения коллектив филиала, и неправильно выбранный регион или город для филиала, и недостаточная  помощь головного.  Как управлять столь разношерстными филиалами таким образом, чтобы перевести отстающих в середняков, а середняков – в передовиков?

Часто головной офис  использует одинаковый для всех, «усредненный» способ управления разными подразделениями. Проблема в том, что он сковывает инициативу сильных филиалов,  ограничивает возможность    развития и получения дополнительной выручки. А  слабым филиалам уравнительный стиль управления не обеспечивает достаточно внимания, обучения и контроля со стороны головного офиса, что также негативно сказывается на  продажах.

Вместо одного усредненного варианта управления надо сделать выбор из трех различных моделей управления.

1. «Оператор». Головной офис жестко  управляет операционной деятельностью филиалов, они не имеют никакой самостоятельности. Головной офис разрабатывает и стратегию и тактику работы на региональном рынке, а филиалу необходимо лишь исполнять их, и как можно точнее. Головной офис управляет  даже ежедневными операциями, такими как  приемка товара, его перемещение, расположение на полках магазина или складе филиала. Головной офис  контролирует  все нормативы по контактам с постоянными и новыми клиентами: количество звонков и встреч, отправленных предложений и выписанных счетов. Так же детально филиал должен отчитываться о затратах. Это предполагает чуть ли не ежедневную отправку в штаб-квартиру множества отчетов, потому для контроля филиалов в режиме реального времени используются соответствующие информационные системы.  Операторская модель управления, как временная мера, очень хорошо подходит для управления слабыми филиалами, помогая улучшить качество  управленческих решений. Такую модель можно использовать и постоянно при условии, что филиалы или магазины как две капли воды  похожи друг на друга по уровню сервиса и ассортимента.
2. «Стратегический контролер». Если филиал активно развивается в регионе, из года в год показывая стабильную доходность, то головному офису следует дать ему больше «экономической свободы» и вмешиваться только стратегические вопросы. Например, позволить филиалу управлять ценами, ассортиментом и затратами, но с ограниченными полномочиями. Нужно задать филиалу диапазон , в пределах которого он сможет менять цены по своему усмотрению. Филиалу надо разрешить продавать ассортимент, который востребован именно в данном регионе. Но головной офис может ограничить долю регионального ассортимента например, 15% или 25%. Если перейти на такую модель управления во-время, то выручка и прибыль регионального филиала будут расти. Головному офису рекомендуется контролировать  основные показатели филиала раз в квартал или полгода: сводные показатели продаж по товарным направлениям, общее количество клиентов или долю текущих клиентов в общем количестве потенциальных клиентов в регионе,  оборачиваемость склада и др.  Стратегический контролер применим в производстве  потребительских товаров , так и промышленных, и в сфере услуг. Проблема в том, что управленцам головного офиса очень трудно отказаться от  жесткого вмешательства в операционное управление в регионах.
3. «Стратегический архитектор» . Еще реже встречается модель управления, предусматривающая максимальную экономическую свободу филиала, при которой филиал практически полностью самостоятелен в выборе цены, ассортимента, формировании статей затрат. Есть все же небольшая оговорка: все это разрешено филиалу, если он работает в рамках стратегии, определенной головным офисом. Например, если фармацевтическая компания управляет филиалом по типу стратегического архитектора, то ему будет запрещено  торговать сталелитейными трубами, т.к. стратегия предусматривает развитие и захват фармрынка. Эта модель управления редка по нескольким причинам. Во-первых,  в ней каждый директор филиала – это бизнесмен, успешно развивающий бизнес на территории. И переход к ней даже из близкой модели стратегического контролера означает замену многих директоров филиалов: ведь успешные линейные управленцы- директора  по психологическому/личностному типу не подходят для  управления самостоятельной бизнес-единицей. Во-вторых, в случае успешного директора-бизнесмена возникает риск полного отделения подразделения, и создания на его базе собственного аналогичного бизнеса, который к тому же станет сильным конкурентом в регионе. И такие случаи не редки в российских компаниях, предоставивших большую самостоятельность своим подразделениям. Тем более что «добавленная стоимость», которую должен создавать головной офис для бизнес-единиц, не всегда присутствует на практике:  сильный бренд компании и продукции, а также финансирование региональных подразделений. По сути, это две ключевые функции «головы» в модели стратегического архитектора: стратегический маркетинг и финансирование. Такая модель подходит компаниям со зрелым менеджментом: если филиалы прошли «огонь, воду и медные трубы» и стабильно генерируют значительную выручку и прибыль – то можно начать процесс передачи полномочий в филиалы и создания холдинга на их основе.   Головной офис для мониторинга подразделений раз в год оценивает  успешность подразделений по итоговым показателям бизнеса: полученной на вложенный капитал прибыли, нормы прибыли, валовой прибыли.

Не одна из предложенных моделей не является лучшей или худшей, они соответствуют разным этапам жизни компании и филиалов и разным отраслям. Главное – не промахнуться с выбором модели, которая будет лучше всего служить в условиях вашей компании.