Развитие дистрибуторского канала. Кейс из практики Юнит-Консалтинг

Текущая ситуация

Производитель тортов и пирожных (ценовой сегмент – средний  плюс, скоропортящаяся продукция, срок годности 5 дней) продавал свою продукцию через несколько каналов: напрямую в сети, через региональных дистрибуторов (также для поставок в сети) и имел собственную розничную сеть на «домашнем региональном рынке».  В связи с участившимися неплатежами от дистрибуторов Компания приняла решение развивать прямые продажи в розницу через региональных менеджеров на территориях, сократив продажи через дистрибуторов. Такая стратегия поддерживалась компанией последние два года.  В качестве целевых территорий были выбраны Санкт-Петербург, Карелия, Псков, Великий Новгород. По существующей технологии региональный менеджер занимался сбором и сопровождением заказов. Активный поиск клиентов не входил в его функции. Компания работает более 15 лет на рынке и завоевала определенный имидж и лояльность (в частности, дистрибуторов).

Структура продаж по каналам:

• 50% уходит в розничные сети ( с минимальной маржей для производителя)
• Оставшиеся 50% делят между собой  собственная розничная сеть (с максимальной маржой для производителя) и дистрибуторский канал.

Перед Компанией стоит задача увеличения объема продаж в полтора раза через дистрибуторский канал с расширением географии присутствия.

Решение.

Первым шагом в любом решении по оптимизации дистрибуции является определение конкретных целей и задач. В связи с тем, что у Компании уже есть опыт работы с дистрибуторами и реально работающие на территориях партнеры, то при определении целевых задач по дистрибуторской сети необходимо было распределить часть планируемых приростов на существующих клиентов и часть – на новых. Для точного определения целевых объемов продаж по дистрибуторам, которым уже шли отгрузки, мы рекомендовали селекцию с выявлением таких данных по компании-дистрибутору как:

• Количество обслуживаемых целевых розничных точек
• Количество розничных сетевых точек
• Качество логистической инфраструктуры (под требования соблюдения температурных режимов продукции производителя)
• Качество торговой инфраструктуры  (с учетом количества торгового персонала, наличия маркетолога и др.)
• Доля регионального рынка

Часть дистрибуторов (примерно треть) не соответствовала целевому портрету дистрибутора,  и с ними решено было не продолжать отношения. По оставшимся были определены значительно увеличенные целевые объемы продаж, исходя из данных по клиентской базе дистрибутора.

Для дополнительной мотивации дистрибутора была рекомендована  премия за определенные объемы продаж. И разработана программа дополнительной промо -поддержки продаж дистрибутора в сетях.

По новым региональным рынкам было рекомендовано провести оценку регионов по трем базовым параметрам: емкость, конкурентность, удаленность. На основании рейтинговой оценки начать работу с выбранными регионами. Причем при выборе региональных дистрибуторов необходимо ориентироваться на целевой портрет дистрибутора, разработанный на фактических данных лучших из уже работающих клиентов.

Результат

Целевые объемы продаж были достигнуты Компанией за год.

Решения задачи и кейса по оптимизации дистрибуторской сети Вашей компании можно получить на ближайшем практикуме Татьяны Сорокиной "Управление продажами дилерской и дистрибуторской сети (пошаговое руководство в ситуации снижения рынка)". Дату ближайшего бизнес-практикума можно узнать здесь: http://www.unitcon.ru/schedule/.  Ждем ваших звонков +7(495) 987-1057 и электронных запросов  Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.