????-??????????
Найдите нас на facebook
Юнит-консалтинг
Продажи, дистрибуция, управление филиалами
Systech
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение Бизнес образование, MBA
+7 (495) 987-10-57

Управление сбытом: увеличение продаж, построение системы продаж

Кто те клиенты, которые будут давать вам основную прибыль?
Где их искать? Почему они купят именно у вас?
Как им продавать?


1. Анализ деятельности отдела продаж

  • выделение перспективных, наиболее доходных групп клиентов и групп товаров
  • выявление проблемных точек в функционировании отдела продаж и взаимодействии с другими подразделениями, анализ структуры и нефинансового документооборота
  • анализ существующей системы мотивации
  • оценка профессионального потенциала продавцов


2. Разработка сбытовой стратегии

Сбытовая стратегия выстраивается:

  • либо на основе развития конкурентного преимущества, привлекательного для клиентов
  • либо на основе ведения маркетинговой войны с конкурентами за клиентов

Первый подход применяется, если у потребителей обнаруживаются неудовлетворенные конкурентами потребности. Второй - если рынок достаточно жестко поделен.


3. Оптимизация деятельности отдела продаж

  • Предложения по системе продаж. Система продаж предполагает разработку стандартов, которые гарантируют работу сбытового персонала по выполнению объемов продаж на заданном уровне. Основные составляющие системы продаж:
    • оптимальная организационная структура и численность персонала
    • технологии привлечения новых клиентов и работы с каждым клиентом (карты продаж и папки продавцов)
    • индивидуальные и групповые планы и отчеты, оперативные планы и отчеты, бюджеты
    • нормативы продаж (по делению клиентов, территорий, по взаимодействию с целевыми клиентами и пр.)
    • показатели эффективности работы менеджеров по продажам
    • документооборот внутри отдела сбыта и регламенты взаимодействия с другими отделами (продавцы-начальство-бухгалтерия-склад-отдел маркетинга)
    • информационное обеспечение продаж (клиентская база данных, ее структура и возможности для анализа, составления отчетности, работы с потенциальными клиентами; аналитика по продажам, наличию и движению товаров, по конкурентам )
    • должностные инструкции сотрудников службы сбыта.
  • разработка оптимальной системы мотивации сотрудников отдела продаж:
    • система материального вознаграждения продавцов (постоянная и переменная составляющие, их соотношение, показатели, определяющие размер переменной и постоянной части).
    • комплекс мер по дополнительному поощрению (наказанию) исполнителей (в зависимости от выполнения нормативов, правил и соответствия должностным инструкциям).
    • система морального вознаграждения продавцов, формирование корпоративной культуры подразделения, рекомендации по мероприятиям, повышающем лояльность сотрудников.


4. Развитие сбытового персонала

  • оценка профессионального потенциала продавцов на соответствие требованиям должности
  • построение системы аттестации сбытового персонала
  • построение системы адаптации нового сотрудника
  • обучение сотрудников отдела сбыта действовать в соответствии с должностными инструкциями и нормативами
  • обучение продавцов навыкам эффективных продаж

5. Маркетинговое обеспечение продаж

  • изучение товаров/услуг компании, ее позиции на рынке (что, каким образом, кому продается) и информации о конкурентах, накопленной в компании
  • проведение сравнительного анализа конкурентного поля и выявление реальных конкурентных преимуществ компании
  • разработка тактики поведения компании в конкурентном поле
  • выбор критериев и организация регулярного отслеживания деятельности основных конкурентов на рынке: разработка карточки конкурента, бланка посещения конкурента
  • организация работы с клиентами по получению информации о рынке: разработка шаблона сбора информации о рынке от клиентов и шаблона для сбора информации о причинах "ухода" клиентов
  • выработка критериев анализа собранной информации о рынке и разработка форм преподнесения результатов анализа: шаблон предоставления информации о рынке отделу продаж, необходимой для работы с клиентами (например, аргументы менеджерам по продаже для привлечения клиентов) и шаблон отчета по рынку руководству, необходимый для коррекции поведения компании на рынке, а так же оценки эффективности работы отделов сбыта и снабжения
  • анализ поведения клиентов, сегментация клиентов, выявление целевых групп, разработка типовых предложений целевым группам клиентов, а так же структурирование информации для отдела сбыта и для руководства компании

Развитие конкурентных преимуществ

  • выявление вакантных позиций на рынке, определение тех потребностей клиентов, которые недостаточно удовлетворены конкурентами
  • выбор, с учетом вакантных позиций и ресурсов компании, товарных и сервисных конкурентных преимуществ, которые компания будет развивать
  • разработка плана мероприятий по доведению до потребителей и закреплению в их умах конкурентных преимуществ компании
  • определение программы поиска и привлечения клиентов, "покупающих" выбранные компанией конкурентные преимущества


Ведение маркетинговых войн

  • выделение основных игроков рынка с точки зрения потребителей на основе экспресс исследования, выявление реального положения компании среди этих игроков
  • определение положения, которого компания будет добиваться, и вида маркетинговой войны для его достижения
  • разработка плана "выведения из строя" конкурентов и привлечения "освободившихся" клиентов

6. Запуск регионального менеджера - комплекс мероприятий по созданию инструмента управления территорией. Является составной частью реализации политики продаж.

  • Определение территории ответственности
  • Анализ ситуации на рынке труда
  • Описание вакансии
  • Должностная инструкция сотрудника
  • Поиск
  • Отбор
  • Оценка
  • Презентация сотрудника клиенту
  • Система мотивации сотрудника
  • Система отчетности сотрудника
  • Оборудование рабочего места сотрудника
  • Обучение (тренинги)
  • Стажировки
  • Сопровождение

7. Постановка системы дистрибуции

  • Разработка стратегии дистрибуции, выбор каналов под группы целевых клиентов, планирование продаж по каналам (Положение по дистрибуции)
  • Выбор и оценка регионов для развития дистрибуции (Методика отбора, разработка договоров с региональными дилерами/оптовиками)
  • Разработка требований к инфраструктуре и организации процесса продаж торговым партнерам (Методика отбора региональных торговых партнеров, типовые коммерческие предложения для каждого канала дистрибуции, методика регулярной оценки торговых партнеров)
  • Определение ценовой политики
  • Разработка ассортиментной политики
  • Разработка системы мотивации/скидок дистрибуторов/оптовиков
  • Разработка системы планирования заказов дистрибуторов/оптовиков и их отчетности
  • Оценка перспективности каналов сбыта
  • Организация продаж розничным торговым предприятиям (Разработка договоров, типовые коммерческие предложения, постановка отдела прямых продаж и положение об отделе),
  • Рекомендации по акциям продвижения в дилерской/дистрибуторской и розничной сети (Книга по мерчандайзингу, организация конкурсов и других акций ).

 

Построение системы продаж

 

Построение системы продаж – профессиональная организация работы отдела реализации продукции в компании с целью обеспечения гарантированного сбыта, стабильных продаж, независимо от смены кадров, действий конкурентов и рыночной ситуации. Как показала практика, рост продаж обеспечивают три основные составляющие эффективной системы продаж: 1. Технологии продаж. 2. Стимулирование продаж. 3. Коучинг в продажах.

Подробнее о Системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры - здесь:

1. Развитие технологий продаж:

Камень преткновения в сбыте отечественных компаний – большинство отечественных сбытовиков очень смутно представляют себе клиента, которого обсуживают. В погоне за валовым оборотом они хватаются за всех клиентов, которые проявили хоть какой-то интерес к их предложению. В результате, спустя какое-то время они теряют ориентиры, объять необъятное не получается, страдает качество продукта и фирма переходит из состояния осознанного роста и развития в состояние вялого существования.

Явное конкурентное преимущество имеют компании, которые разобрались со своими клиентами, отсегментировали их, выработали стандарты по обслуживанию разных категорий клиентов, приняли для себя за правило: «с такими работаем, а с такими не работаем». К сожалению еще достаточно компаний, которые к описанию профиля клиента и к сегментации клиентской базы относятся с «прохладцей».

Определение объема необходимой информации о клиенте для роста продаж. Как правило, это оперативная информация, которая помогает продавать: контактные лица, кто т как из них принимает решение о закупках. Почему покупают тот или иной ассортимент, насколько важна низкая цена при покупке, какие другие условия обслуживания или характеристики товара важны для клиента? Всего таких «параметров» клиента накапливается от 30 до 70 в большинстве российских компаний.

Сегментация. Какие параметры наиболее важны при выделении целевых групп клиентов? Один из важнейших параметров системы продаж– прибыльность клиента, т.е. та прибыль, которую мы зарабатываем на клиенте- это разница между доходом от продаж клиенту и затратами на его обслуживание. По существующей статистике эта величина для 45% клиентов меньше нуля.

Стандарты работы с клиентами – необходимая составляющая построения системы продаж . Здесь и показатели эффективности менеджеров по продажам и определенные правила взаимодействия с клиентами. Часто такие правила составляют книгу продаж, в которой определена последовательность звонков, встреч с клиентом, примерные сценарии звонков и контактов.

2. Стимулирование продаж

Эффективные акция стимулирования сбыта. Правило : акции должны не только обеспечивать рост продаж, но и способствовать росту стоимости марки.

Практически все мероприятия по стимулированию сбыта необходимо оценить по двум параметрам: 1) результатам «прямо сейчас» и 2) результатам, которые будут работать на будущее. Что касается непосредственной отдачи, то пожалуй не найдется такой компании, в которой были бы не обозначены краткосрочные результаты виде роста объема продаж. Такого эффекта ждут все от акции:

  • менеджеры по продажам, т.к. такие результаты увеличат их материальное вознаграждение и сделают работу легче,
  • маркетологи, т.к. акции стимулирования сбыта – это их непосредственная прямая обязанность и в случае успеха акции их вес и роль в компании вырастет.
  • руководство - по очевидным причинам, т.е наличия самого факта роста продаж.

Но почти никто не озабочен второй очень важной составляющей эффективности акции торгового маркетинга. Каждая из них должна «работать» на долгосрочную перспективу, должна повышать стоимость бренда как и любое другое маркетинговое мероприятие. По факту такой результат не частое явление среди акций. Действительно оценка стоимости бренда – далеко не простое мероприятие, которое как правило поручается сторонним компаниям, специализирующимся на развитии и оценке стоимости. Особенность заключается в том, что существует множество методик расчета стоимости бренда, не существует единого стандарта и подхода.

Пример акции торгового маркетинга, которая не развивает марку, но обеспечивает рост продаж, мы наблюдали в магазине Ашан. Один из наших клиентов – производитель фарфора - попросил посмотреть как проходит акция, по его словам продажи резко увеличились во время проведения акции, буквально стоят очереди для того, чтобы купить чайную посуду. Когда мы нашли в Ашане зал с продукцией нашего клиента, то обнаружили что девиз акции «ВСЕ НА ВЕС» вывешен при входе в зал. Помимо фарфора нашего клиента в зале были представлено постельное белье, молотки и другие инструменты. В середине большого зала стоял стол с весами и девушка, которая взвешивала любой товар, который хотел приобрести покупатель, к ней действительно стояла очередь. Мы подошли к стенду с фарфором, рядом с которым стояла супружеская пара и рассуждала о покупке чашек. Женщина предлагала купить чашки, на что мужчина резонно ответил, что чашки продаются на вес, потому что они вероятно бракованные. Окинув взглядом стеллажи с чашками невольно подумалось, что бракованной продукции очень много у этого производителя. Понятно, что акция давала очень неплохой моментальный эффект: продажи шли бойко, но в то же время она подрывала доверие к бренду, изделия которого торгуются на вес.

3. Коучинг в продажах

Одна из особенностей продаж как типа деятельности заключается в том, что это индивидуальная, а не групповая работа. Т.е. продажник остается один-на-один с клиентом и всеми проблемами, которые возникают при общении с ним. «Одинокий волк», которого ноги кормят – так часто называют продажника. Для менеджеров по продажам это означает, что о своих промахах они не смогут узнать от коллег, членов команды и зачастую станут повторять одни и те же ошибки из раза в раз, оставаясь в неведении о причинах провалов в продажах. Руководители понимая, что технологии продаж в компании далеко несовершенны, заказывают тренинги для продажников и с удивлением обнаруживают, что менеджеры практически хором заверяют их, что тренинги им не помогают, что они уже наизусть знают все этапы продаж и ничего нового на тренинге получить не могут.

Какой же выход из сложившейся ситуации? Как решают эти проблемы наши коллеги на развитых зарубежных рынках? Давайте познакомимся с опытом компаний – признанных лидеров в продажах, с реноме отлично отстроенной системой продаж , например, с опытом компании «Марс».

Оказывается, компании-лидеры продаж давно используют систему «полевого коучинга», как базовую для построения системы продаж. Вопрос – кто должен отслеживать успехи/провалы и тренировать менеджеров - решается в пользу менеджеров среднего звена. Оснований для выбора руководителя как основного тренера для своих подчиненных достаточно – он и знает технологии продаж, и имеет достаточный статус в глазах продажников, и материально заинтересован в улучшении их работы. Один из наших консультантов работал руководителем по продажам в Марсе и лично опробовал технологию полевого коучинга. Вот основные этапы работы руководителя по развитию навыков продаж на рабочем месте:

1. Наблюдение за работой менеджера/продавца,

2. Анализ, выявление сильных и слабых сторон его работы,

3. Обсуждение или собственно «коучинг», который состоит из:

  • Постановки целей,
  • Помощи подчиненному в осознание действительности,
  • Определения сценариев / возможностей по исправлению ситуации,
  • Формирования плана действий и воодушевление на изменение способа поведения..

4. Опять – практика, практика, практика…...

Взяв на вооружение используемый подход, мы разработали специальную программу развития системы продаж, включающую все этапы коучинга. Функцию руководителя выполняет наш консультант, который лично прошел аналогичную школу продаж в западной компании. Результаты по проведенным программам в десяти компаниях ( алкогольная и безалкогольная продукция, фототовары, климатическое оборудование и другие сферы) говорят сами за себя: последовал рост продаж в компаниях от 25% и больше.

Долгосрочная эффективность системы продаж обеспечивается за счет развития продавцов: выявление зон развития, тренинг/тренинг на рабочем месте, сопровождение на рабочем месте. По нашим данным объемы продаж в компаниях (10 компаний), использующих Комплекс развития продавца как базовый в построении системы продаж увеличили продажи от 25%. По данным Американского общества тренинга и развития Комплекс развития дает рост производительности продавцов от 35 до 1665%.