????-??????????
Найдите нас на facebook
Юнит-консалтинг
Продажи, дистрибуция, управление филиалами
Systech
Портал Урал-Бизнес-Образование: тренинги, семинары, обучение Бизнес образование, MBA
+7 (495) 987-10-57

Интересные статьи

Профессия — надувание шарика

Вера Краснова, Игорь Зенцов

Системный подход к продажам сам по себе кардинально ничего не меняет. Все решают ясная цель и харизматичный лидер коммерческого блока, считает Игорь Зенцов

 

 Специалисты в области продаж сходятся  во мнении, что главное условие успеха в этом деле —системный подход. Вы согласны?

— Технологии, мотивация, обязательный системный подход — это просто материал, из которого надо фигуру лепить. Это как белый халат — непременный атрибут любой операционной. Но ведь вы выбираете врача не по стерильности кабинета, а по экспертизе, по навыкам и по рекомендации.

Я для себя сформулировал успешность продаж как некий процесс перенесения внутренних преимуществ компании на рынок при наличии определенных целей и задач. Внутри компании всегда есть что-то, что делает ее рыночно привлекательной, некий бенефит. И есть люди, которые этот бенефит раскручивают и пытаются втюхать рынку. Преимущества могут быть и искусственно созданы — можно продать даже какой-то внутренний конфликт, что угодно. Поэтому, на мой взгляд, продажа предполагает три момента. Первое — надо родить то, что продавать. Второе — надо родить тех людей, которые то, что можно продать, продадут. А вот уже третье — процессы, отслеживание, структура.

Знаете, кстати, когда еще появляются правильная структура и процессы? Они появляются тогда, когда руководитель компании задает себе грамотный вопрос, вставая каждое утро: кому, за сколько и когда он может свое детище продать. Вот тогда действительно нужны стандарты в продажах, потому что придут корпоративного вида мальчики в хороших костюмах, оценят твою компанию и скажут: у тебя с процессами все нормально. Они же не могут сказать, что твоя компания «Свадьба в Малиновке» очень успешная, но непонятно, как это достигнуто, — правильно? И владельцы бизнеса, особенно российские, очень падки на такие штуки. Но вот то животное внутри компании, ядро, о котором надо помнить, время от времени убивается именно таким способом.

 А как же транснациональные корпорации, у которых все стандартизировано?

— Я сам десять лет проработал в транснациональной корпорации. Это прекрасный опыт, связанный с большим бизнесом. И я бы так сказал: в этих компаниях и сегодня дейтерий и тритий соединяются в ядерной реакции, и такие моменты до сих пор являются движущей силой бизнеса. И наоборот, мне не приходилось видеть компанию, которая, достигнув какого-то пика, дальше развивалась бы только благодаря мастерству продажников. Я вообще недавно понял, что если у компании есть вот это ядро, колеблется некий маятник, то продажники могут только красиво обставить процесс, не дать этим ходам обрушиться, но в целом, и это факт, компания мощно идет вперед и без них — настолько сама по себе она является субъектом продажи.

 Тогда чем объяснить взрывной рост продаж у некоторых компаний, да у того же «Полаира»*, где вы недавно работали?

— Есть и другой тип компании: у нее зреет энергия взрыва, но она словно в железном коконе, и должен прийти человек, который этот кокон разобьет. И тогда произойдет взрыв. Например, то, что мы сделали с Алексеем Константиновичем Ковальчуком (гендиректор «Полаира». — «Эксперт») — за три года практически в три раза увеличили оборот, — продажи ли это в классическом понимании? Да, в том числе продажи. Но я считаю, что я помог ему просто раскрепостить созревшую энергию.

Надувание щек

 Как происходит раскрепощение энергии компании?

— Возьмем ту же холодильную промышленность. Вот компания — она производит очень много холодильников, может быть, даже больше, чем нужно рынку. Хуже или лучше качеством — это уж эксперты решают. Есть конкурентная иностранная продукция, она лучше качеством, по крайней мере так принято считать. И есть местные производители, более того, есть производители, которые это же производят «в гараже». И вдруг ни с того ни с сего у компании начинается взрывной рост объемов реализации. В чем причина? Новый продукт? Да нет, продукту десять лет. То есть, конечно, меры по модернизации предприятия владельцы бизнеса принимают, но это само по себе не революционно, все это делают. Все моют в квартире полы, но это не увеличивает жилплощадь. Что же происходит? А происходит следующее.

Существует некий канал прохождения продукта на рынок, и это похоже на надувание шарика. Ведь шарик как надувается: вы дуете, дуете, уже щеки ужасно надулись, а шарик — почти нет. А потом в какой-то момент щеки — раз и сдуваются, а шарик — наоборот. Это что такое? Великое таинство — искусство увеличения, физика, химия. Или вот что такое резонанс? Колеблется что-то с одной частотой, потом в контуре появляется другая частота, и в какой-то момент два плюс два становится равно пяти. Вот это и надо поймать. Те, кто интуитивно это чувствует, предпринимают движение, чтобы возникшее большое пропихивать через маленькое и взращивать уже на рынке.

 Какое именно движение?

— Вовремя пойманная резонансная частота — это может быть что угодно: организация самой продажи или психология продажи, идея продвижения продукта на рынок. Это может быть, когда все факторы сложились, умение увидеть цепочку: раз — после кризиса иностранцы притормозили; два — компания поставила на очень больших дистрибуторов, создав им подушку финансовую, то есть вовремя внедрив на рынок хорошую и понятную ценовую политику. Таким образом, мы проточили каналы — и пошло. В этот момент кто-то из конкурентов пытается повторить тебя, и тогда, чтобы «защитить революцию», тебе уже нужны строгие процессы, адекватная мотивация персонала. Это в том числе средство привлечения инвестора, когда ты показываешь, что твой паровоз разогнался, а дальше раскладываешь это ускорение на причины и составляющие. Получается некая система, и тогда ты сам себе с радостью признаешься в том, что наобум сыгранная партия уже числится в шахматных анналах под звучным именем «сицилианская защита». Наоборот, согласитесь, труднее: все сделано правильно, настройки по книжке — играем гамбит из МВА и…. мимо!

Затем следует вторая фаза процесса. Когда произошел первоначальный впрыск продукта на рынок, когда «шарик надулся», очень хорошо, если появляется человек, который это все оценивает в определенной системе координат: быстро цифрует достигнутый успех и решает задачи, во-первых, поддержания бизнеса, во-вторых, масштабирования, в-третьих, постановки процессов на основе, пожалуйста, хоть MBA, книжек Друкера — все это известно.

Но главное, он должен оцифровать успех: вот исходная точка А, «надувание щек»,а вот шаг в точку B, где «шарик надулся». В точке А маржа была такая, EBITDA такая, количество занятых такое, прибыль на занятого такая, а в точке B мы видим изменения всех этих показателей. И тогда надо объяснить самому себе, почему состоялось движение от точки А в точку B. Следующий вопрос, на который надо ответить, — как сделать, чтобы теперь оказаться в точке С.

 

 Что такое точка С?

— На мой взгляд, когда первые две фазы пройдены: первая фаза — начинаем надувать шарик, вторая — когда поперло, оцифровываем успех, а третья фаза — дать этому успеху разумное продолжение. И вот здесь включается система «цели и задачи», главное на этом этапе — понимать, чего ты дальше хочешь. Допустим: я хочу увеличить тираж журнала в три раза — четкая и ясная, понятная всем цель, которой легко зажигать коллектив, и рынку от этого тоже становится все просто и понятно. У главного акционера на сердце станет легче, потому что он давно ждал чудака, который не будет ему говорить: понимаешь, Вася, тут такое дело…

 Цель может быть любой?

— Да, и первая посылка идет от акционера, например: через два года мы должны продаться. Всё. Готовимся к этому масштабно, хорошо. «Мы хотим больше в два раза зарабатывать» или «мы хотим, чтобы всем сотрудникам на круг в два раза больше денег платили» — такое тоже может быть. Кстати, один из вариантов — ничего не менять, продали очень много всего и хотим стабилизироваться, залить все цементом, чтобы ни один сорняк не пророс. Это тоже хорошая цель: не будем менять настройки, а просто сохранением показателей добьемся роста, особенно на падающем рынке. И когда цель поставлена, дальше начинается искусство, которое одной только сейлз-командой не обеспечить.

Батарейка для робота

 То есть происходящее дальше опять не завязано на технологии, структуру, мотивацию?

— Как-то завязано, конечно. Мы как раз говорим о том, что не надо радоваться элементу конструктора «Лего», тому, что у меня есть сейлз-команда. А надо радоваться тому, что из конструктора очень хорошо складывать фигуры, и, главное, в этом процессе должна быть преемственность, то есть преследование какой-то цели. Если только в материал вкладываться и говорить: вот, у меня хороший робот, я его сделал, он сертифицирован, у него прекрасная мотивация, правда, он не ходит, но это потому, что нет электричества, — то он так и не пойдет.

 Целеполагание — это источник электричества для робота?

— Целеполагание и личная энергия управленца. Я видел успешных управленцев, в них во всех подкупает одно — сумасшедший уровень энергетики. Я видел Стива Балмера, вице-президента «Майкрософта». Это был какой-то семинар, так он чего только на сцене ни делал — видно было по нему, что это та батарейка, которая запитает любую схему. Конечно, ему нужны все эти прибамбасы, в частности, очень хорошая система ERP, чтобы управлять процессом. Но если нет понимания преимуществ компании, понимания точки B, где что-то случилось — либо неуспех, либо успех, и точки С — целеполагания уже на фоне роста, не поможет ни структура, ни сейлз-команда, ни MBA Друкера.

 

 Вы считаете себя похожим на Стива Балмера?

— В общем, да, у меня для этого все есть для того, чтобы запитать схему и двинуть робота.

 Откуда это у вас?

— Я в детстве, знаете, «перекати поле» был. В городке, где я жил, я из двора во двор слонялся и везде был своим — меня ни разу не побили, ну почти ни разу. Именно тогда, наверное, начал понимать, чем живет та или иная группа людей, и быстро становился там единомышленником, а потом и предводителем. За мою карьеру я нигде не увольнял людей, куда бы я ни пришел. Я считаю, что если люди собрались вокруг этой компании, а владелец бизнеса, как правило, талантливый человек, у которого можно многому поучиться, то это хорошие люди, просто надо их немножко подзарядить, может быть, маркетинг внутренний провести, перестроить и направить.

 Допустим, вы поставили цель, чтобы переместиться из точки B в точку C. Что дальше?

— Для меня точка B — это некая точка переключения скоростей. В какой-то момент тебе приборы показывают, что нужно переключиться: на первой скорости ты трогаешься, на второй тоже трогаешься, на третьей ты едешь.

 А в чем проблема, что мешает переключению?

— Мешают разные вещи. Ты не понимаешь, почему у тебя прут показатели, не уверен, что нужно именно сейчас переключиться: а может быть, надо сбросить обороты и немножко проехать на другой скорости? Ты сидишь в машине и смотришь: а как поток встречный, что у тебя с двигателем, как тахометр работает — все надо учитывать и понимать. Так как у всех экономика зависит от финансового года, квартала и так далее, мы часто привязываем момент переключения к какому-то календарному сроку: «Так, через год мы переключимся». А может быть, переключаться надо через месяц, через 13 месяцев, через два года. И большая часть моих ошибок и ошибок многих моих друзей в том, что прошел год, — у нас новая стратегия. Доходит до смешного. Ведь у больших компаний или у долгого цикла проектной реализации, там, где процессы продаж длинные, ежегодные «стратегические» изменения внутри компании рынком даже не отслеживаются. Это превращается в какое-то фиглярство, Венецианский фестиваль с масками — все бегают, чего-то хлопочут. Но когда система качается сама по себе, это не значит, что рынок закачался. Пройдет много времени, прежде чем рынок закачается, а мы уже три раза успели поменять стратегию. При этих переменах мы сами себе сердце сажаем, а эффекта никакого нет.

 В «Полаире» какие решения принимались в точке B?

— У «Полаира» в точке B было много возможностей роста, и одну из них мы с Алексеем Константиновичем правильно определили, когда при четко выбранной системе дистрибуции у нас выросли некие показатели. Мы это вовремя увидели и приняли решение увеличить обороты.

 Кажется, для этого пришлось усовершенствовать производство?

— Да, Алексей Константинович, поверив в успех продаж, разблокировал ситуацию с производством: что-то модернизировал, поменял команду производственную. То есть он правильно определил точку B и создал предпосылку для движения в точку С. А мог бы и не определить.

 Почему он мог это не определить?

— Потому что там и раньше была неплохая производственная команда. Но каждая команда решает свои задачи. Он увидел, что в точке B что-то сделали с производством, что надо, а что-то не сделали, и поэтому упустили выгоду. Он оценил, кто этим занимался, в чем фактор успеха. В итоге ядро компании стало больше, мощнее и адекватнее увеличившейся системе продаж, и мы за счет командной работы в этих самых резонансных колебаниях поймали увеличивающиеся преимущества компании и еще больше надули — в хорошем смысле — шарик, не пузырь.

 А что к этому приложили продажники, кроме правильно выбранной системы дистрибуции?

— Мы стали развивать эту систему и внутри ее предприняли некие тактические действия: поработали над количеством и протяженностью акций, ценовую политику подточили, маркетинг сделали неплохой, на злобу дня, внедрили элементы управления «кей-аккаунт» и ряд, может быть, некнижных, неярких движений.

 Например?

— Мы придумывали нетривиальные системы мотивации, в том числе наших дистрибуторов. Например, бэк-рибейтные схемы довольно хорошо прописаны, однако у нас были и новшества, некая комбинаторика из известных инструментов, но отнесенная к правильному периоду, к мотивации на какие-то показатели. Мы сделали, по-моему, невозможное, замотивировав людей одновременно и на рост, то есть на количественные показатели, и на качественные, например на отношение нового продукта, в продажах которого мы особенно заинтересованы, к общей линейке закупаемых. И вообще, в соответствии с матрицей Ансоффа, матрицей «товар—рынок», в том числе делящей рынок на новых клиентов — старых клиентов и новые продукты — старые продукты, по каждому из сегментов, как мне казалось, мы приняли правильное решение.

В целом было много телодвижений с нашей стороны, что, кстати, имело и свои минусы: иногда слишком мало времени проходило между двумя акциями, и рынок не успевал на них реагировать. Надо порой пониженную скорость включать, чтобы все четыре колеса понеслись.

Звезда «мерседеса»

 Вы упомянули маркетинг в числе факторов успеха. А можно ли замотивировать  маркетологов на увеличение продаж?

— Можно и нужно.

 Считается, что маркетинг и продажи — это вечные антагонисты. Как устроено их взаимодействие?

— Очень просто устроено. Замотивировать на успех компании можно даже уборщицу, единственное — здесь роль руководителя очень велика. Потому что если замотивировать маркетинг и оставить его в виде замкнутого на себя подразделения, не участвующего в общей работе, тогда, конечно, у них рождаются внутри всякие помехи, что, мол, сейлы — они такие одноклеточные. Это незрелая человеческая и профессиональная позиция.

На самом деле надо знать две вещи. Первое: продажник управляет отношениями с клиентом, и в этом соль его профессии. Коль скоро он этого не делает, какой бы системный он ни был, он никому не нужен. Именно поэтому многие владельцы бизнеса говорят: мне нужен человек, который мать родную продаст, и наплевать, что он не знает английского и не владеет компьютером. Они точно предпочтут десяти эмбиэйешным пацанам в рубашках с галстуком одного корявого, но который будет приносить деньги.

Второе, что нужно знать: маркетинг управляет рынком. Он удобряет почву для сейлов, и поэтому его роль важна — она указующая, но она вторична. Указывая, ты помогаешь. При этом есть между ними точки соприкосновения и процессы, по которым и того и другого можно гонять, и это исключает межведомственные конфликты. Более того, к ним можно присоединить еще продуктовое управление — оно управляет продуктом.

 Управление продуктом ведь есть в компаниях FMSG?

— Да, и в больших дистрибуторских компаниях. И в холодильной индустрии подобный опыт был. Поэтому я, когда в 2009 году пришел в «Полаир», первое, что сделал, — ввел категорию управления продуктами, и это заработало. Смотрите, как управляется продукт. В «Макдоналдсе», когда стоит девочка на кассе, у нее уменьшилось количество этих биг-маков — она быстро говорит, и ей их подносят. При этом, съедая биг-мак, мы понимаем, что нам не просто из одной трубы насыпают еды, а кладут этого, этого, этого и этого. Значит, за тем, чтобы это, это, это и это всегда было ко времени, в нужном количестве и качестве, кто-то смотрит? За создание, поддержание продукта, а бывает еще и кастомизация по стране — во Франции я в «Макдоналдсе» пиво пил, — кто за это отвечает? Во-первых, кто рынок знает и настроение людей, во-вторых — продукт-менеджер, который берет нужный продукт и ставит его в нужное место, управляет складскими запасами и так далее.

Получается правильная концентрации усилий, когда продажи управляются как бы с трех сторон — продуктом, сейлом и маркетингом. Это как эмблема «мерседеса», я ее называю «звездой»: вот три луча собираются воедино, а вокруг ободок, и колесо катится. В принципе это достигается тем, что выдаются согласованные цели и задачи, увязанные в единую концепцию, создается согласованная система премирования или наказания руководителей этих подразделений. То есть это процесс, которым надо управлять (см. «Матрица звезды “мерседеса”». —«Эксперт»). Хотя это и не избавляет от конфликтов, потому что время от времени кто-то от центра отдаляется.

 

 В центре звезды находится коммерческий директор?

— Коммерческий директор — либо тот, кто в компании занимается этим, в его власти разорвать звезду, и она станет уродливой. Но я считаю, что все должно быть вот как я нарисовал: каждый идет своим путем, но все встречаются посередине, и все работают на движение колеса.      

Игорь Зенцов — исполнительный директор ГК «Радиус». Работал коммерческим директором ГК «Полаир» (2009–2012 гг.), вице-президентом по продажам компании «Депо Компьютерс» (2005–2009 гг.), занимал разные должности в службах маркетинга, продаж и развития бизнеса в компаниях «Шлюмберже» (1996–2005 гг.) и Cable & Wireless (1993–1996 гг.), пост коммерческого директора в компании «Эдельвейс» (1991–1993 гг.).


«Эксперт» №40 (822) 08 окт 2012